提起新零售，相信很多人的第一反應(yīng)是琳瑯滿(mǎn)目的零售新物種及其帶來(lái)的炫酷購(gòu)物體驗(yàn)。然而，當(dāng)人們將目光聚焦在零售終端的變革時(shí)，卻常常忽視隱藏在“幕后”的供應(yīng)鏈。需知，若想高效地為消費(fèi)者提供超出預(yù)期的商品與服務(wù)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是必不可少的支撐與保障。當(dāng)傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)都在轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，供應(yīng)鏈的變革自然也應(yīng)緊跟時(shí)代。

　　事實(shí)上，相比于國(guó)內(nèi)，國(guó)外零售商的供應(yīng)鏈建設(shè)更加成熟，其中又以日本的7-Eleven和美國(guó)的沃爾瑪為業(yè)內(nèi)典范。如此一來(lái)，對(duì)二者的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)加以研究總結(jié)，進(jìn)而為我國(guó)新零售的供應(yīng)鏈變革指明方向就有其必要性，于是便有了此文。

　　7-Eleven的供應(yīng)鏈：高效且有人情味

　　關(guān)于7-Eleven，人們一定不會(huì)覺(jué)得陌生。這家誕生于美國(guó)德州、興盛于日本的便利店，通過(guò)不斷的商業(yè)模式革新，已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的零售范本。

　　根據(jù)德勤每年發(fā)布的《全球零售力量》報(bào)告，7-Eleven所屬公司Seven & I Holdings一直處于主營(yíng)便利店業(yè)態(tài)公司中的榜首，全球零售巨頭的前20位。即便在日本經(jīng)濟(jì)最為嚴(yán)重的衰退時(shí)期，7-Eleven日本公司依然保持了長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的增長(zhǎng)勢(shì)頭。而今，7-Eleven已經(jīng)在全球17個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)65000家門(mén)店，在東亞、東南亞處于絕對(duì)領(lǐng)先，在北美、北歐、澳洲也有不錯(cuò)的覆蓋優(yōu)勢(shì)。

　　看似傳統(tǒng)的便利店能有這樣的成就，絕非偶然。究其成功之道，除了依靠密集的網(wǎng)點(diǎn)布局與超長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間來(lái)無(wú)限貼近消費(fèi)者外，更為重要的是其極具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈——試想，對(duì)于六萬(wàn)多家占地面積不大也沒(méi)有存儲(chǔ)場(chǎng)所，但卻要每日都提供3000多種商品SKU的便利店而言，高頻的配送是必要條件，倘若供應(yīng)鏈跟不上，其經(jīng)營(yíng)自然會(huì)受到影響。

　　具體來(lái)說(shuō)，7-Eleven先是按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。在配送中心會(huì)備有一個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，可以每天收到區(qū)域內(nèi)各個(gè)店鋪的庫(kù)存和需求狀況，從而為供應(yīng)商的貨物派送提供更為精準(zhǔn)的參考。同時(shí)，7-Eleven還始終不遺余力地加大信息化賦能企業(yè)管理方面的投入，據(jù)公開(kāi)資料顯示，自1978年以來(lái)，7-Eleven至少對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行了6次升級(jí)，而每一次升級(jí)都大大提高了總部與網(wǎng)點(diǎn)間的數(shù)據(jù)傳輸效率，加強(qiáng)了單品管理，使得供應(yīng)鏈運(yùn)行效率大大提升。

　　此外，7-Eleven在供應(yīng)鏈管理過(guò)程中，還不忘一切以用戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向。例如，在每日三次配送的基礎(chǔ)上，如果預(yù)計(jì)到第二天會(huì)發(fā)生天氣變化，還會(huì)對(duì)可能受影響的商品進(jìn)行一次特別配送，這就使得7-Eleven的所有網(wǎng)點(diǎn)都能出售新鮮與高附加值的商品，顯著提高了消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)，還在一定程度上降低了成本。同時(shí)，7-Eleven的供應(yīng)鏈在信息技術(shù)的加持下，可以充分收集消費(fèi)者購(gòu)物偏好習(xí)慣的有關(guān)數(shù)據(jù)，以此掌握市場(chǎng)的最新需求動(dòng)向，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)C2B的按需定制生產(chǎn)范式，避免了商品滯銷(xiāo)與庫(kù)存積壓的尷尬。

　　綜上，正是7-Eleven高效且頗具“人情味”的供應(yīng)鏈建設(shè)與管理，成功支撐起了其前端零售業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

　　沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈：先進(jìn)技術(shù)是堅(jiān)實(shí)保障

　　除了便利店業(yè)態(tài)的7-Eleven之外，大型超市也有供應(yīng)鏈建設(shè)管理的業(yè)內(nèi)楷模，那便是沃爾瑪。

　　曾幾何時(shí)，美國(guó)的零售業(yè)被西爾斯稱(chēng)霸長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年之久，而彼時(shí)的沃爾瑪只是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司。然而，到了1990年，成立尚且不足30年的沃爾瑪就以326億美元的銷(xiāo)售額，一舉超越了百年老店西爾斯，正式成為全美第一大零售巨頭。時(shí)至今日，沃爾瑪已經(jīng)是全球最大的連鎖零售商，甚至連續(xù)多年蟬聯(lián)全球500強(qiáng)冠軍。而一萬(wàn)余家沃爾瑪超市的門(mén)店已覆蓋全球28個(gè)國(guó)家，每周接待顧客超過(guò)2.7億人次，堪稱(chēng)是零售界的超級(jí)航母。

　　如果沒(méi)有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈作為加持，上述成就是無(wú)從談起的，而這也恰恰印證了沃爾瑪供應(yīng)鏈建設(shè)管理方面的過(guò)人之處，具體如下：

　　一方面，擁有領(lǐng)先全球的信息系統(tǒng)。

　　沃爾瑪雖屬零售業(yè)，但從未停止過(guò)對(duì)高科技的追求，并不斷嘗試將先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用至業(yè)務(wù)當(dāng)中。例如，早在1987年，沃爾瑪就在美國(guó)建立了世界上最大的民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，規(guī)模甚至超過(guò)了電信巨頭美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司;當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們意識(shí)到信息化的重要性而開(kāi)始發(fā)力時(shí)，沃爾瑪早已在全球4000個(gè)零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測(cè)系統(tǒng)、客戶(hù)信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。

　　如此一來(lái)，得益于領(lǐng)先全球的信息系統(tǒng)，沃爾瑪能夠隨時(shí)對(duì)分布在世界各地的分店和各個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品的信息交流及數(shù)據(jù)交換。具體而言，沃爾瑪能夠在一小時(shí)內(nèi)，將全球一萬(wàn)多家門(mén)店里每種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量等全部盤(pán)點(diǎn)一遍;同時(shí)，只要在沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解全天的銷(xiāo)售情況，查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額以及任何區(qū)域、任何商店、任何商品的銷(xiāo)售數(shù)量。

　　同時(shí)，當(dāng)沃爾瑪公司的系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)商品處于最低庫(kù)存時(shí)，會(huì)向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)提示，實(shí)現(xiàn)商品自動(dòng)訂購(gòu)。通過(guò)這種高科技的運(yùn)作，沃爾瑪公司與供應(yīng)商的關(guān)系有了進(jìn)一步加強(qiáng)，同時(shí)大大提高了訂單在采購(gòu)過(guò)程中的計(jì)劃性、市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度、供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率以及存貨的周轉(zhuǎn)率。

　　另一方面，全息化的供應(yīng)鏈管理造就了沃爾瑪高效的物流配送。

　　從配送中心看，根據(jù)興業(yè)證券的研究報(bào)告，沃爾瑪?shù)男畔⒒加谏鲜兰o(jì)80年代初期，彼時(shí)，沃爾瑪?shù)碾娮訑?shù)據(jù)交換系統(tǒng)就已走向成熟。而后，隨著衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的完成，沃爾瑪?shù)呐渌椭行闹鸩浇⑵鹨孕l(wèi)星技術(shù)為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。接著，互聯(lián)網(wǎng)浪潮來(lái)襲，沃爾瑪配送中心的信息化得到了進(jìn)一步發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)了配送中心、供應(yīng)商、運(yùn)輸體系及各個(gè)門(mén)店全面有效的連接。再加上商品篩選、包裝、分揀等環(huán)節(jié)高度現(xiàn)代化的機(jī)械操作，提質(zhì)增效更加明顯。

　　從運(yùn)輸系統(tǒng)看，自1978年以來(lái)，沃爾瑪始終秉承自有車(chē)隊(duì)和司機(jī)的理念，而不是像許多大型零售企業(yè)那樣將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的運(yùn)輸公司。如此帶來(lái)的好處便是物流的靈活性，進(jìn)而持續(xù)為一線(xiàn)門(mén)店提供最好的物流配送服務(wù)，更好地促進(jìn)商品在全球的銷(xiāo)售。與此同時(shí)，沃爾瑪還充分利用全球定位系統(tǒng)，對(duì)車(chē)輛進(jìn)行隨時(shí)的全方位監(jiān)控，可以精確鎖定卡車(chē)及產(chǎn)品的位置，從而提高運(yùn)行效率。

　　從補(bǔ)貨與終端系統(tǒng)來(lái)看，得益于信息化的覆蓋，沃爾瑪能夠做到在任何時(shí)間知曉每家店存貨幾何，正在運(yùn)輸途中的貨物幾何，留存于配送中心的貨物幾何等等，這些數(shù)據(jù)可以使得物流配送中心對(duì)門(mén)店進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的補(bǔ)貨，并且還能基于以往數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)走勢(shì)。同時(shí)，在商品銷(xiāo)售的任何環(huán)節(jié)，商品的經(jīng)營(yíng)狀況都能被即時(shí)掌握，這就便于沃爾瑪對(duì)門(mén)店庫(kù)存商品的動(dòng)態(tài)管理，使商品的存儲(chǔ)量時(shí)刻保持在一個(gè)合理的水平，減少不必要的庫(kù)存積壓，節(jié)約成本。

　　以上供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的全息化過(guò)程，可以從下圖中更為直觀地感受到，而這些都要?dú)w因于技術(shù)的應(yīng)用與賦能——可以說(shuō)，沒(méi)有技術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合，沃爾瑪?shù)母咝Ч?yīng)鏈便不復(fù)存在。

　　我國(guó)新零售的供應(yīng)鏈要如何轉(zhuǎn)型升級(jí)?

　　說(shuō)了別人這么多，終究還是要回到我們自己身上來(lái)。

　　誠(chéng)如本文開(kāi)篇所講，當(dāng)國(guó)人的目光被接踵而至的零售新物種以及諸如刷臉支付、導(dǎo)購(gòu)機(jī)器人等黑科技吸引時(shí)，卻時(shí)常忽視這樣一點(diǎn)：能夠提高消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)的，絕不局限于零售終端的變革，供應(yīng)鏈的升級(jí)同樣意義非凡。

　　試想，如果你希望在門(mén)店買(mǎi)到的食品都是當(dāng)天或者昨天生產(chǎn)的，僅憑零售門(mén)店的升級(jí)或者手機(jī)下訂單就能做到嗎?答案自然是否定的。

　　更有甚者，某種程度上講，供應(yīng)鏈的質(zhì)量高低直接關(guān)乎到玩家的核心競(jìng)爭(zhēng)力乃至生死。不信請(qǐng)看當(dāng)前身陷困境的ofo小黃車(chē)，亦或是2018年由盛及衰的無(wú)人貨架，其問(wèn)題的根源統(tǒng)統(tǒng)繞不開(kāi)供應(yīng)鏈。

　　因此，想在新零售的競(jìng)爭(zhēng)中突圍，光靠一味地?zé)X(qián)拓展門(mén)店、搶占市場(chǎng)份額或是絞盡腦汁推出個(gè)零售新花樣，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要著力打造能夠適應(yīng)新零售生態(tài)的新型供應(yīng)鏈。然而，就目前而言，我國(guó)零售業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展仍處在早期，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)頗為散亂，尚未做到協(xié)同共進(jìn)，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)也不夠迅速。如此一來(lái)，于消費(fèi)者而言，收貨時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、快件配送錯(cuò)誤等情況時(shí)有發(fā)生;對(duì)企業(yè)來(lái)講，流通成本過(guò)高、庫(kù)存積壓難以消化等問(wèn)題亟待解決。

　　以上都是接下來(lái)需要攻克的重點(diǎn)，而7-Eleven和沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，正是我們需要借鑒的。在筆者看來(lái)，以下兩方面將會(huì)是新零售在供應(yīng)鏈變革過(guò)程中需要遵循的原則：

　　其一，大力推動(dòng)B端的數(shù)字化。

　　由于消費(fèi)者的“強(qiáng)勢(shì)”，新零售時(shí)代的零售不僅僅要看商品的銷(xiāo)售，還要看批發(fā)、制造和設(shè)計(jì)。換言之，生產(chǎn)與流通要做到貫通與融合。當(dāng)供應(yīng)鏈前端的零售環(huán)節(jié)成為了消費(fèi)數(shù)據(jù)的采集觸點(diǎn)與用戶(hù)的體驗(yàn)中心之后，供應(yīng)鏈的上游也應(yīng)進(jìn)一步延伸，需要集結(jié)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、創(chuàng)意等等，來(lái)完善面向廣大消費(fèi)者的服務(wù)能力。而打通供應(yīng)鏈上下游的關(guān)鍵，便在于數(shù)字化。

　　事實(shí)上，我國(guó)零售行業(yè)供應(yīng)鏈上除了各個(gè)核心企業(yè)外，其他仍以小微與傳統(tǒng)企業(yè)為主，信息化程度大多偏低，其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和信息傳遞方式遠(yuǎn)不能適應(yīng)當(dāng)今信息化時(shí)代的要求，這就導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率低下。因此，對(duì)B端諸多企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化改造，是新零售時(shí)代供應(yīng)鏈升級(jí)得以實(shí)現(xiàn)的前提。這就需要以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎(chǔ)設(shè)施為依托，圍繞人、貨、場(chǎng)進(jìn)行更加深度的數(shù)據(jù)采集，從而形成消費(fèi)者、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、渠道、物流的全面數(shù)字化體系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈體系數(shù)據(jù)的徹底打通。

　　其二，更加注重消費(fèi)者體驗(yàn)。

　　消費(fèi)者體驗(yàn)的提升與供應(yīng)鏈升級(jí)密切相關(guān)。尤其是當(dāng)消費(fèi)者成為新零售時(shí)代一切商業(yè)價(jià)值的起點(diǎn)時(shí)，供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也隨之發(fā)生了變化，從以企業(yè)為中心的資源整合轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者需求為中心的全要素、多維度的資源整合與創(chuàng)新。

　　換言之，在新零售時(shí)代，供應(yīng)鏈的核心目標(biāo)應(yīng)該是為消費(fèi)者創(chuàng)造超預(yù)期的價(jià)值，并通過(guò)各方面軟硬件資源的整合，以及技術(shù)和管理的創(chuàng)新等方式來(lái)構(gòu)建。這就客觀上要求供應(yīng)鏈除了數(shù)字化以外，還應(yīng)向柔性化方向發(fā)展，以此來(lái)準(zhǔn)確獲取和快速響應(yīng)消費(fèi)者個(gè)性化和易變性的需求，滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)極致客戶(hù)體驗(yàn)的需要，以此來(lái)體現(xiàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如何讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)“所想即所見(jiàn)，所見(jiàn)即所得”，是每一個(gè)新零售賽道上的玩家們必須思考的問(wèn)題。

　　好在經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，我國(guó)零售業(yè)普遍在線(xiàn)上積累了大量的數(shù)據(jù)信息流，且各種互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)日趨成熟，這便為供應(yīng)鏈的進(jìn)一步數(shù)字化與信息化改造提供了保障。同時(shí)，我國(guó)重點(diǎn)城市的人口密度較高，有助于物流體系的建設(shè)并快速形成規(guī)模效應(yīng)。此外，相比于日本和美國(guó)，我國(guó)人力成本要低得多，這也是配送體系發(fā)達(dá)的關(guān)鍵原因，同樣是供應(yīng)鏈升級(jí)的有利條件。

　　萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)。我們不妨靜觀其變，或許新的精彩已經(jīng)在路上。