在加入特步之前，王迎新在商業(yè)媒體做過5年的記者。進(jìn)入特步之后,，他輪崗于各個(gè)崗位,，結(jié)識(shí)了一幫愿意一起做事的兄弟,，然后開始了自己在實(shí)驗(yàn)場的探索?，F(xiàn)在,，在特步的新零售體系里,，王迎新負(fù)責(zé)阿里新零售的對(duì)接,。他喜歡用事實(shí)來檢驗(yàn)自己的邏輯，在大方向上認(rèn)同平臺(tái),，在小細(xì)節(jié)上反過來影響平臺(tái),。

　　無論是O2O，還是新零售,，一開始王迎新沒有團(tuán)隊(duì),，只是一個(gè)人先干起來。這算是特步的傳統(tǒng),，新項(xiàng)目在開拓期,，各部門先研究怎么回事，然而再挑一些精力上允許的精兵強(qiáng)將兼著去做,，做成了才會(huì)成立一個(gè)專業(yè)的部門,。

　　O2O和新零售，特步都是從項(xiàng)目制做起來的,。做O2O前期也沒有團(tuán)隊(duì),，各個(gè)部門去調(diào)人。O2O時(shí),，先是將線上線下所有的運(yùn)營,、財(cái)務(wù)、IT都打通,，新零售也是,，核心的幾個(gè)人知道這個(gè)東西怎么玩后，然后再從各個(gè)部門出來一起干,。

　　O2O和新零售,，都是橫跨很多部門的工作。譬如做O2O,，要打通貨品流,，線下反應(yīng)很大。線下不愿意供貨,，所以業(yè)務(wù)推動(dòng)不了,，后來把貨品供上來后,，再要求線下每一家門店把發(fā)貨能力完善起來，從一天接兩三單發(fā)貨,，到一天十幾單,，一直到全國公司一天可能幾千單,，銷售端的信心越來越足,。

　　O2O給所有人上了一課。第一,，線上生意很大,，還在成長階段。第二,，線上并沒有影響到線下多少生意,，反而帶來了增量。第三,，線下導(dǎo)購希望將更好的玩法引流到店鋪里面,。

　　所以，阿里巴巴一提出新零售,，大家都很踴躍,。2017年9月，阿里的新零售系統(tǒng)全面開通以后,，特步第一批入駐,。從第一批開通580家智慧門店，到2018年3月開通到1,500家,，到10月底為止,，特步大概有3,000家智慧門店。

　　特步在O2O上的鋪墊,，讓新零售的開局很順利,，因?yàn)樾铝闶凼钦嬲龔南M(fèi)者的需求出發(fā)。其實(shí)在做O2O時(shí),，特步就明白,，必須要讓消費(fèi)者“爽”。所謂的爽,，就是你愿意到店自提,，就可以到店提，導(dǎo)購24小時(shí)無條件響應(yīng);愿意懶宅在家,，我的物流公司能快速響應(yīng),，隨時(shí)可以告訴你貨品離你多少公里。這些都是圍繞消費(fèi)者的需求在做的,，其實(shí)已經(jīng)很接近新零售的概念,，只是當(dāng)時(shí)技術(shù)還沒有納入進(jìn)來。

　　什么叫新零售呢?新零售不是說布了幾個(gè)新的智能硬件就叫新零售，而是要弄清什么是消費(fèi)者的真實(shí)需求,，此外,，還得仔細(xì)分析什么情況下要引流到線下，什么時(shí)候要送貨上門,，這就涉及到對(duì)消費(fèi)習(xí)慣的分析和對(duì)消費(fèi)需求的動(dòng)態(tài)捕捉,。而實(shí)現(xiàn)這些，需要一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營基礎(chǔ),。

　　新零售每一個(gè)小的變革,，對(duì)企業(yè)內(nèi)部來講都是一個(gè)大手術(shù)。整個(gè)新零售體系,，就是基于消費(fèi)者一點(diǎn)一滴的需求,，企業(yè)不停在后臺(tái)運(yùn)營系統(tǒng)上做變革。前端消費(fèi)者用得很爽,，實(shí)際上是后臺(tái)不斷變革的結(jié)果,。從封閉向開放，全部打通信息流,，是一個(gè)浩大的工程,。王迎新認(rèn)為，新零售的核心問題是整個(gè)運(yùn)營鏈路的智能化,，新零售是一個(gè)進(jìn)化的過程,。

　1984年，注定是一個(gè)非凡的年份,。

　　這一年不僅僅是鄧小平第一次南方談話發(fā)表之年,，也是著名的“中國公司元年”。享譽(yù)世界的中國企業(yè)品牌萬科,、海爾,、聯(lián)想、TCL,、娃哈哈以及曾經(jīng)如日中天創(chuàng)造無數(shù)輝煌的健力寶,，無不是誕生在這個(gè)散發(fā)著獨(dú)特氣味的年份。

　　成功密碼一：瞄準(zhǔn)市場空白,，一觸即發(fā)

　　這一年,，韋清文、李漢榮,、李漢朝三個(gè)創(chuàng)始人傾盡所有,，3萬元資本，13位洗腳上田的“泥腿子”,，在廣西容縣城郊一個(gè)叫荔枝根的地方,，在一座只有100多平方米的土坯房子里,，辦起了南方兒童食品廠，這就是南方黑芝麻集團(tuán)的前身,。

　　農(nóng)民韋清文或許天生就具備企業(yè)家最重要的特質(zhì)—洞察力,。他曾先后開辦了包裝廠、電鍍廠,，但都很快關(guān)門,。他為什么選擇食品行業(yè)呢?韋清文曾在容縣一家紙箱廠做過銷售業(yè)務(wù)，主要負(fù)責(zé)將紙箱供應(yīng)給柳州的一家食品廠,。在這個(gè)過程中,，他接觸并了解到食品的工藝和設(shè)備?！八J(rèn)為自己也可以做，于是,，就傾盡積蓄,，引進(jìn)兒童米粉生產(chǎn)線，一猛子扎進(jìn)了兒童食品行業(yè),?！奔瘓F(tuán)品牌總監(jiān)韋廣賢說道。

　　當(dāng)時(shí),，食品是市場上所有品類中銷售量最大的一類,，特別是兒童營養(yǎng)食品缺口最大。這得益于市場的變化,，一是當(dāng)時(shí)中國人口進(jìn)入生育高峰期,，嬰幼兒數(shù)量增長較快;二是隨著城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，人民群眾經(jīng)濟(jì)收入和生活水平逐步提高,，核心的一點(diǎn)則是大量獨(dú)生子女開始呱呱落地,，嬰幼兒營養(yǎng)食品的消費(fèi)需求越來越大，產(chǎn)品的層次也越來越高,。他認(rèn)為,，兒童米粉市場前景不可限量，這是一種新的生活方式,。韋清文就是這樣的人,，認(rèn)準(zhǔn)的事輕易不回頭。他毫不猶豫地全身心投入到兒童營養(yǎng)食品領(lǐng)域,，這期間困難重重,，但他從未放棄。他向南寧食品研究所購買了產(chǎn)品的配方和工藝,，去上海購買了設(shè)備……在經(jīng)歷屢次調(diào)試和升級(jí)后,，南方兒童食品廠生產(chǎn)的第一個(gè)產(chǎn)品—賴氨酸淮蓮健兒粉以一級(jí)品的身份推向了市場,。

　　“剛開始做時(shí)，我們的兒童米粉產(chǎn)品在重量上比柳州某食品廠的多幾克,，在價(jià)格上少幾分錢,，這就從差異化中找到了市場存活空間?！表f廣賢總結(jié)道,。

　　成功密碼二：不走尋常路

　　1984年8月27日，容縣南方兒童食品廠正式掛牌成立,，10月份,，以“南方”為品牌名的兒童營養(yǎng)產(chǎn)品正式推向市場。這僅僅是萬里長征的第一步,，如何把產(chǎn)品銷售出去,，讓廣大消費(fèi)者認(rèn)識(shí)它、接受它才是當(dāng)時(shí)韋清文面臨的最大困境,。

　　“南方”牌只在韋清文這里有名,，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒人買!對(duì)于當(dāng)時(shí)的市場而言，這是一個(gè)從未聽說過的企業(yè)生產(chǎn)的新產(chǎn)品,。韋清文親自帶隊(duì),，以容縣北的梧州市為第一個(gè)市場突破口，逐步在玉林,、湛江等地開辟銷售渠道,。“在國有食品企業(yè)門口‘?dāng)[地?cái)?、去柳州糖酒?huì)蹭流量,、大篷車從容縣出發(fā)一路招搖過市到鄭州參加食品會(huì)……”韋清文回味著當(dāng)時(shí)自己的一系列營銷手法。

　　成功密碼三：差異化策略

　　從南方食品廠創(chuàng)立之初,，韋清文就親自抓營銷,，這也是它能夠快速發(fā)展的原因之一。隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大,，銷售區(qū)域的迅速擴(kuò)展,，南方當(dāng)時(shí)及時(shí)調(diào)整銷售模式，開始鋪設(shè)自己的營銷網(wǎng),，在全國成立了七個(gè)銷售分公司,，這在當(dāng)時(shí)被業(yè)內(nèi)戲稱為“七大軍區(qū)”。

　　每一個(gè)分公司負(fù)責(zé)所在區(qū)的銷售工作,，最值得稱道的是,，他們都實(shí)行了以下措施：

　　1.凡是南方的經(jīng)銷單位，只要產(chǎn)品銷售有積壓,，當(dāng)?shù)胤止緦⒅鲃?dòng)協(xié)商另找客戶或?qū)⒎e壓產(chǎn)品調(diào)劑到其他營銷區(qū)域,，避免經(jīng)銷商損失,。

　　2.凡是與南方兒童食品廠簽訂了供貨合同的，如果廠家不能按合同規(guī)定供貨,，南方將給予經(jīng)濟(jì)賠償,。經(jīng)銷商如提前預(yù)付了貨款而南方又不能如期交貨，則預(yù)付款的利息由南方承擔(dān),。

　　3.產(chǎn)品實(shí)行“三包”(包退,、包賠、包換),，徹底解除經(jīng)銷商的顧慮,。

　　與此同時(shí)，南方食品廠不斷升級(jí)產(chǎn)品和包裝,，與區(qū)域龍頭和全國品牌亨氏等對(duì)標(biāo),，誰都想不到，一個(gè)小小的鄉(xiāng)村小企業(yè),，竟然能與中美合資品牌亨氏在市場上平分秋色,，這從側(cè)面展現(xiàn)出韋清文在銷售上的天賦，以及對(duì)產(chǎn)品的精益求精,，這是市場對(duì)南方食品品質(zhì)的直接肯定?！罢歉偁帉?duì)手的強(qiáng)大加速了南方的快速成長,，我們在極度的饑渴中拼命向它們學(xué)習(xí)?！表f清文說,。

　　在韋清文、李漢榮,、李漢朝三個(gè)創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下,，南方人經(jīng)過一年沒日沒夜的奮斗，到1985年底,，他們生產(chǎn)的“南方”牌兒童食品終于跨過長江,、黃河，進(jìn)入了全國22個(gè)省市的市場,。

　　成功密碼四：將危機(jī)轉(zhuǎn)化為勝機(jī)

　　“《中國食品報(bào)》今天刊登了一位讀者來信,，反映她的孩子吃了南方牌的健兒粉后，又吐又瀉,，只得送進(jìn)醫(yī)院,。”這個(gè)消息猶如晴天霹靂,，讓一路高歌的南方兒童食品廠上空陰云密布,，韋清文心急如焚,，他馬不停蹄地趕往事發(fā)地—北京。

　　幾番折騰終于找到當(dāng)事人,，經(jīng)過與孩子母親的詳細(xì)溝通,，事情很快水落石出，這也讓韋清文長舒一口氣,。原來消費(fèi)者沒有認(rèn)真閱讀米粉產(chǎn)品使用說明,，將需要煮熟的米粉用開水沖調(diào)后就給孩子食用了。韋清文為了證明自己產(chǎn)品的品質(zhì)沒問題,，專門將消費(fèi)者未食用完的健兒粉送往當(dāng)時(shí)的北京市食品檢驗(yàn)所檢驗(yàn),，結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量完全符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，用戶深感歉意,。

　　之后,，經(jīng)韋清文多方周旋，《中國食品報(bào)》刊發(fā)專稿,，報(bào)道了韋清文赴京處理“用戶投訴”這件事情的情況,，澄清了事實(shí)，為南方兒童食品廠挽回了聲譽(yù),。

　　一場涉及南方兒童食品廠幼小生命的危機(jī),，在韋清文的努力下解決了。這個(gè)事件看似輕描淡寫,，但對(duì)當(dāng)時(shí)的南方兒童食品廠而言,，處理不好就是致命一擊?！柏?fù)面信息一出,，我們的廠房就被相關(guān)部門查封了，澄清的信息一登報(bào),，我們才恢復(fù)生產(chǎn),。”韋清文不但挽救了南方兒童食品廠,，更是讓“南方”品牌被更多人所知曉,。

　　1988年新廠房開工建設(shè)，南方兒童食品廠在產(chǎn)品升級(jí)上不遺余力,，在渠道搭建上更是不惜代價(jià),，特別是用時(shí)兩年多攻下上海市場，成為南方兒童食品廠的巨大轉(zhuǎn)折,。

　　1988年,，南方兒童食品廠已經(jīng)有了100多號(hào)人，生產(chǎn)線增加了兩條,，但仍然滿足不了市場需求,。韋清文果斷決定,，建立新廠房。這一年,，南方兒童食品廠生產(chǎn)的十幾個(gè)產(chǎn)品都頗受消費(fèi)者喜愛,，從淮蓮健兒粉到高蛋白育兒粉，再到豆奶健兒粉,，韋清文十分重視產(chǎn)品的創(chuàng)新,，也就是在這一年，韋清文開始思考產(chǎn)品轉(zhuǎn)型,。

　　成功密碼五：果斷轉(zhuǎn)型

　　為什么要從兒童食品轉(zhuǎn)向到黑芝麻糊?在韋清文看來,，雖然南方的兒童食品已經(jīng)在市場廣受歡迎，也占據(jù)了一定的市場份額,，但此時(shí)的兒童食品在全國如雨后春筍般遍地開花,，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，隨著居民收入的增加,，奶制品取代營養(yǎng)品已成大勢所趨,，所以轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

　　兒童食品的大獲成功并未蒙蔽韋清文的雙眼,，而是讓他更加清醒,，他希望自己的產(chǎn)品能夠擁有更大的消費(fèi)群體，老幼皆宜,，風(fēng)味獨(dú)特,。“在一次跑市場與批發(fā)商的一次聊天中,，對(duì)方提到現(xiàn)在市面上的黑芝麻糊比兒童食品好賣得多?！表f清文立即開始觀察黑芝麻糊的市場狀況,，同時(shí)派人找來各種有關(guān)介紹黑芝麻的書籍，廢寢忘食地研究起來,，越研究越驚喜,，他還專程趕到南寧，向中醫(yī)學(xué)院的專家請(qǐng)教黑芝麻的藥用價(jià)值,。

　　如果將黑芝麻作為原料,，研究生產(chǎn)出一種大眾型、老幼皆宜的食品,，既有營養(yǎng)又有保健作用,，定能贏得更多的消費(fèi)者和市場，這是當(dāng)時(shí)韋清文滿腦子盤算的事情,。更為重要的是,，當(dāng)時(shí)市面上雖然有部分黑芝麻糊產(chǎn)品,，但市場屬于起步期，產(chǎn)品良莠不齊,，前景應(yīng)該非常廣闊,。

　　說干就干，韋清文毫不猶豫,。此時(shí),，南方兒童食品廠生產(chǎn)的好幾種嬰幼兒營養(yǎng)食品已經(jīng)在全國市場上小有名氣了，他卻不顧已有的成功和成熟的市場,，開始主攻黑芝麻糊,。

　　當(dāng)時(shí)，韋清文所面臨的外部壓力是巨大的,，他耐心向自己的團(tuán)隊(duì)解釋,，逐漸平息了爭議。事實(shí)證明,，正是這一次的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，讓小小的黑芝麻糊成就了南方人的財(cái)富夢想。

　　成功密碼六：超前的品牌意識(shí)

　　1987年,，在電視機(jī)還未在全國全面普及,，國人對(duì)廣告的觀念還在“好東西不用做廣告，不好賣的東西才會(huì)做廣告”的時(shí)候,，韋清文就已經(jīng)開始在廣西電視臺(tái)投放廣告了?，F(xiàn)在回頭看，韋清文真是有著超前的廣告意識(shí),。

　　1988年,，當(dāng)散發(fā)著沁人心脾的芝麻濃香的黑芝麻糊新產(chǎn)品上市后，一時(shí)好評(píng)如潮,，但市場卻難以形成突破,。

　　韋清文抓住了1990年第十一屆北京亞運(yùn)會(huì)舉辦的契機(jī)，黑芝麻糊成為亞運(yùn)會(huì)指定產(chǎn)品,，由亞運(yùn)會(huì)這個(gè)全民關(guān)注的熱點(diǎn)事件做背書,，南方黑芝麻糊一下子聲名鵲起?！皝嗊\(yùn)會(huì)的契機(jī)很重要,，這是第一個(gè)小高潮?！表f廣賢說,，“市場需求明顯增加，我們當(dāng)時(shí)新增了一條生產(chǎn)線?！?/p>

　　“南方黑芝麻糊為全國人民所熟知,，主要是因?yàn)椤犊释焚N片廣告的播出?！表f廣賢說道,。

　　借助全國熱播劇《渴望》，“一股濃香,，一縷溫暖”的南方黑芝麻品牌形象傳遍了全中國,，特別是黑芝麻糊廣告中叫賣和吃黑芝麻糊的中年婦女及兒童形象更是深入人心，這個(gè)品牌形象一直沿用至今,。

　　“我當(dāng)時(shí)對(duì)廣告的要求就一點(diǎn),，跳出‘自賣自夸的思維做廣告創(chuàng)意?！匈u篇廣告之所以引起如此大的反響,，是因?yàn)樵谀莻€(gè)特定的年代，我們做了第一個(gè)情感訴求的廣告,，創(chuàng)造了第一,。”韋清文回憶道,。

　　“1991年,，叫賣篇廣告推出時(shí)，正值中國第一部長篇電視連續(xù)劇《渴望》在全國熱播,，韋清文察覺到這波熱潮的影響力,，立即決策把叫賣篇廣告作為這部劇的貼片廣告播出?！奔瘓F(tuán)品牌總監(jiān)韋廣賢回憶道,，“大概25萬元的廣告費(fèi)用投入，卻把南方品牌帶給了全國人民,。從中央電視臺(tái)到各省級(jí)電視臺(tái)差不多都播出了這部劇,，我們的貼片廣告也就被帶了出來，一個(gè)貼片廣告能帶來如此大的影響力,，這是我們未曾想到的?！边@則情境交融,、令人頓發(fā)思古幽情的廣告，與南方兒童食品廠的黑芝麻糊一道,，迅速傳遍全國各地的城市鄉(xiāng)村,，走進(jìn)千家萬戶，勾起了無數(shù)人的購買欲。

　　“北京亞運(yùn)會(huì)是南方黑芝麻的營銷新起點(diǎn),，而‘叫賣篇廣告則是我們品牌構(gòu)建的起點(diǎn),。”糊類事業(yè)部總經(jīng)理程富亮說,，“在當(dāng)時(shí)批發(fā)模式主導(dǎo)的賣方市場下,，產(chǎn)品供不應(yīng)求?！?/p>

　　就這樣,，伴隨著“黑芝麻糊唉—”的叫賣聲，長城內(nèi)外,，大江南北,，刮起了一股黑芝麻糊的旋風(fēng)?！爸ヂ殚_花節(jié)節(jié)高”,，第二年南方黑芝麻糊的產(chǎn)量和銷售就超過了兒童食品，從此,，黑芝麻糊成為南方黑芝麻集團(tuán)長達(dá)30年的拳頭產(chǎn)品,。

　　成功密碼七：用品質(zhì)驅(qū)逐劣質(zhì)

　　多年來，南方黑芝麻對(duì)黑芝麻糊的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)一直堅(jiān)守,，使其在消費(fèi)市場建立了良好的產(chǎn)品口碑,。這一階段的競爭格局儼然類似春秋戰(zhàn)國亂局，品牌一度達(dá)到上千個(gè),，其質(zhì)量也參差不齊,。在“劣幣驅(qū)逐良幣”的市場規(guī)律之下，一些企業(yè)依靠毫無底線的“黑心食品”,、無休無止的“價(jià)格戰(zhàn)”,，卻常常“亂拳打死老師傅”,，在當(dāng)時(shí)的食品行業(yè)這絕對(duì)是真實(shí)的寫照,。在這樣一個(gè)“戰(zhàn)略就是沒有戰(zhàn)略，規(guī)則就是沒有規(guī)則”的時(shí)代,，南方黑芝麻糊也未能幸免于難,，它的成功讓仿冒產(chǎn)品幾乎在一夜之間就遍布全國鄉(xiāng)村市場，這些“李鬼”不但搞亂了南方黑芝麻糊的市場秩序,，而且嚴(yán)重?cái)牧四戏胶谥ヂ榧瘓F(tuán)的聲譽(yù),，損壞了消費(fèi)者的利益，這對(duì)南方黑芝麻集團(tuán)而言是致命的,。

　　面對(duì)劣質(zhì)仿冒品的圍剿,，韋清文沒有加入價(jià)格戰(zhàn),，而是打出了一手好牌：改進(jìn)工藝以及生產(chǎn)流程，進(jìn)一步提升黑芝麻糊的產(chǎn)品品質(zhì),，以高品質(zhì)打擊雜牌軍和冒牌貨,。同時(shí)，通過司法途徑及加強(qiáng)與銷售終端店的聯(lián)系,，形成從法律和市場兩個(gè)層面對(duì)假冒偽劣產(chǎn)品的圍剿之勢,，直至它們繳械投降。

　　成功密碼八：善于創(chuàng)新經(jīng)營,，抓住機(jī)遇,，有節(jié)奏地開發(fā)市場

　　上海市場向來是食品企業(yè)重地，外地品牌想要扎根上海難如登天,。1991年,，韋清文向銷售部發(fā)出了“打進(jìn)上海”的動(dòng)員令,。

　　第一步,，在上海周邊城市如無錫、蘇州等地建立銷售機(jī)構(gòu),，之后在上海郊縣開拓銷售網(wǎng)點(diǎn),，逐步向上海市區(qū)滲透，形成“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略包圍圈,。

　　第二步,，“轟炸性”廣告遍布上海各大型農(nóng)貿(mào)市場，持續(xù)兩個(gè)月的廣告播放,，聽?wèi)T了南方黑芝麻糊的吆喝叫賣聲的上海市民,，開始有了購買欲望，到處打聽哪里有黑芝麻糊賣,，催著各商店進(jìn)貨,，真可謂“挾消費(fèi)者以令終端”。1992年10月,，上海糖煙酒公司正式與南方黑芝麻集團(tuán)簽訂了供銷合同,，南方黑芝麻糊成功進(jìn)入上海。

　　第三步,，為了永久占領(lǐng)上海市場,，1993年初，韋清文以4.5萬元拍下了可以在淮海路富麗華大酒店懸掛一個(gè)月條幅的廣告權(quán),，一時(shí)轟動(dòng)上海灘,，引得媒體競相報(bào)道，使南方牌黑芝麻糊在大上海家喻戶曉,，人盡皆知。

　　攻下一座城只需一個(gè)缺口。韋清文的這一創(chuàng)舉不但一舉讓南方食品占領(lǐng)了上海市場,，更是引領(lǐng)了戶外廣告的潮流,，堪稱全國第一，隨后戶外廣告開始風(fēng)起云涌,，席卷全國,。

　　南方黑芝麻糊給我們的啟示是，在戰(zhàn)略進(jìn)攻時(shí)要將不對(duì)稱優(yōu)勢演繹到盡可能高的高度,。這一階段,，南方黑芝麻采用了“高舉高打+渠道推進(jìn)”的策略。

　　1993年,，南方黑芝麻糊的國內(nèi)市場占有率超過60%,，這不僅為南方人帶來了巨額財(cái)富，還使南方黑芝麻成為“糊類”的第一品牌,。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　1994年,，黑芝麻糊這個(gè)單品實(shí)現(xiàn)一個(gè)億的銷售額。這一階段的南方黑芝麻集團(tuán),，不僅擁有速度,，也有激情。這里的激情不僅指三位創(chuàng)始人對(duì)事業(yè)的無限熱愛,，還有韋清文強(qiáng)硬的個(gè)性以及一種關(guān)鍵時(shí)刻看準(zhǔn)了就義無反顧的決斷力,。

　　起步期的10年，南方黑芝麻之所以能夠快速成長為黑芝麻糊領(lǐng)軍品牌,，在很大程度上因?yàn)殛P(guān)鍵的幾步都走對(duì)了,。

　　1.以兒童食品起步的韋清文等創(chuàng)始人并未“小富即安”，而是毅然向黑芝麻糊轉(zhuǎn)型,。在今天看來,，正是這個(gè)決策成就了現(xiàn)在的南方黑芝麻集團(tuán)，也因此建立了圍繞黑芝麻的完整產(chǎn)業(yè)鏈,。

　　2.戰(zhàn)略上的聚焦,，讓南方黑芝麻集團(tuán)形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

　　3.善于“借力”外生變量,。南方黑芝麻抓住了柳州糖酒會(huì),、鄭州食品會(huì)等大型食品交易會(huì)的契機(jī)，雖然因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小不能正式成為被邀約企業(yè),，但韋清文還是想盡了辦法借上了力,，實(shí)現(xiàn)了起步期的快速發(fā)展。

　　4.“得渠道者得天下”,。如果說成立之初,，南方黑芝麻在渠道上主要采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略,，那么其“亞運(yùn)會(huì)指定產(chǎn)品”則在渠道上做了“乘法”，而且是一次成功的事件營銷,，成功推動(dòng)黑芝麻糊產(chǎn)品快速走向全國市場,。布局七大銷售中心，集中火力開拓批發(fā)渠道,。另外,，集中兵力進(jìn)攻上海、北京等核心城市,，占領(lǐng)渠道制高點(diǎn),，形成品牌在全國的勢能。但此時(shí)的渠道比較“單一化”,，有廣度,，缺乏深度，這也是后期南方黑芝麻增量乏力的因素之一,。

　　從兒童保健食品到黑色食品;從家族企業(yè)到上市公司;從容縣到南寧,，再到鄭州、深圳乃至全中國;從一個(gè)小作坊到中國“黑老大”;南方黑芝麻一步一個(gè)腳印,，一個(gè)勝利接著一個(gè)勝利,。顯然，企業(yè)家的洞察力,、領(lǐng)導(dǎo)力,、學(xué)習(xí)力，對(duì)于企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用,。韋清文這十年總是能夠根據(jù)南方黑芝麻內(nèi)外部環(huán)境的變化,，準(zhǔn)確地調(diào)整和扮演好自己的角色。這種卓越的應(yīng)變能力,，實(shí)際上源自于韋清文天性中的激情,、勇敢和行動(dòng)力。

導(dǎo)讀：海底撈創(chuàng)始人張勇在過去幾年另類演繹了阿米巴式的自我復(fù)制,，為海底撈上市以及上市后的持續(xù)增長提供了穩(wěn)定的驅(qū)動(dòng)力,。

　　中國火鍋餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭羊海底撈，于2018年9月26日登陸香港交易所,市值沖破千億港元,，成為全球第五大餐飲企業(yè),，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍。在中國本土餐飲行業(yè)里,，真正以餐飲為主業(yè)的上市公司寥寥無幾,，更何況靜態(tài)市盈率達(dá)到60倍以上。海底撈得以脫穎而出,，可以說是阿米巴模式的一個(gè)另類成功實(shí)踐,。

　　自1994年創(chuàng)立至今,，海底撈堅(jiān)持全直營模式，素以充滿激情的服務(wù)員為客戶提供超預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)見長,，在市場中積累起廣泛且持續(xù)的良好口碑,。海底撈是如何激發(fā)普通服務(wù)員的激情和潛力的?這個(gè)問題曾在商界和學(xué)界引發(fā)頗多關(guān)注和探討。海底撈何時(shí)上市?面對(duì)媒體的追問,，海底撈創(chuàng)始人張勇曾多次回答“暫不考慮”。當(dāng)時(shí),，在排山倒海的美譽(yù)下,，外界沒人知道海底撈正在面臨擴(kuò)張背后的隱痛，更沒有人相信張勇正在為改善海底撈的管理而形銷骨立,。

　　內(nèi)生式增長

　　從1994年的麻辣燙店開始,，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安,，再到首都北京,，一點(diǎn)點(diǎn)攻克全國主要城市的市場。在創(chuàng)業(yè)開始的十五年時(shí)間里,，海底撈發(fā)展到50家直營餐廳,，以及四個(gè)物流中心和一個(gè)生產(chǎn)基地。

　　對(duì)于火鍋餐飲,，張勇早就斷言,，口味不是最重要的競爭因素。廚藝水平對(duì)火鍋餐飲影響很小,，客人又自行搭配調(diào)料,，食材準(zhǔn)備也相對(duì)簡單，因此,，競爭的關(guān)鍵點(diǎn)在于食材質(zhì)量和服務(wù)水平,。在食材上，海底撈擁有世界領(lǐng)先的中央廚房和配送網(wǎng)絡(luò),，統(tǒng)一管控著菜品的采購,、清洗、切配,、配送等環(huán)節(jié),，同時(shí)也對(duì)食材安全和品質(zhì)進(jìn)行把關(guān)。在服務(wù)上,，海底撈員工的服務(wù)往往讓客人產(chǎn)生驚喜,，這種體驗(yàn)是客人在其他餐廳很難感受到的。為此,，很多專家學(xué)者都熱衷于分析海底撈的服務(wù)并為其著書立說,，結(jié)論和證據(jù)大致有三方面：首先,，張勇對(duì)員工高度授權(quán)，例如,，服務(wù)員有免單權(quán),，這在其他餐廳非常罕見;其次，公司給員工尊嚴(yán),，提供優(yōu)越的待遇和可期待的職業(yè)發(fā)展路徑;第三,，海底撈對(duì)門店考核只有兩項(xiàng)——顧客滿意度與員工努力程度，財(cái)務(wù)指標(biāo)則從來不在海底撈的考核體系里,。

　　這些因素雖然可以解釋為何海底撈早期能夠去村里一車一車地招聘新員工,，也可以解釋為何服務(wù)員熱情到“逆天”，但卻無法解釋海底撈作為一個(gè)組織如何屹立而不是一盤散沙的存在,。

　　當(dāng)海底撈發(fā)展到50家餐廳時(shí),，張勇發(fā)現(xiàn)，以往較為放任的管理方式應(yīng)對(duì)超過50家店面的運(yùn)營規(guī)模顯得非常吃力,，公司開始完善各種行政職能,，嘗試招聘更高端的人才加入管理團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距,，外部空降又帶來了水土不服和內(nèi)部矛盾,，這個(gè)成長中的人才悖論海底撈自然無法幸免。海底撈人才發(fā)展的根本在于內(nèi)部晉升,。隨著公司規(guī)模的壯大,，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長可以晉升到小區(qū)經(jīng)理,、再到大區(qū)經(jīng)理,，沿著公司管理層級(jí)的階梯向上發(fā)展。隨之就出現(xiàn)了兩個(gè)問題：優(yōu)秀的店長一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎?如果店長都以“當(dāng)官”為目標(biāo),，去哪找新店長?如果當(dāng)?shù)觊L的人不安心當(dāng)?shù)觊L,，中高管職位僧多粥少，在位者負(fù)責(zé)的區(qū)域越大,，眼睛的紅血絲就越多,，又因?yàn)殡y當(dāng)重任而壓力重重時(shí)，每個(gè)人都會(huì)感到浮躁,。原因很簡單,，在海底撈體系之內(nèi)，除了晉升之外,，店長之上沒有更多出路,。張勇在2011年時(shí)曾對(duì)媒體說過，“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”,，“我自己哪個(gè)腳趾頭痛,，我自己知道……”

　　打掉層級(jí) 化繁為簡

　　2010年，張勇見到了經(jīng)營之神稻盛和夫先生,，接觸到“阿米巴經(jīng)營”的理念,。阿米巴是一種在地球上存在了幾十億年的古老原蟲，最大的特性是善于調(diào)節(jié)自我以適應(yīng)外界變化,。稻盛和夫所創(chuàng)立的京瓷公司是阿米巴經(jīng)營的典范,，它的本質(zhì)是讓各個(gè)部門獨(dú)立核算，同時(shí)實(shí)施量化授權(quán),，讓它們都具備經(jīng)營意識(shí),，通過部門之間的自主定價(jià)和交易，在企業(yè)內(nèi)部傳導(dǎo)市場環(huán)境變化,。阿米巴經(jīng)營思路讓張勇受到了很大啟發(fā)，尤其是阿米巴自我運(yùn)轉(zhuǎn)的概念,，對(duì)于海底撈組織層級(jí)繁復(fù)卻又效率不高的難題是一個(gè)可以嘗試的解決思路,。

　　自2010年，海底撈開始了組織結(jié)構(gòu)變革,。一方面簡化組織層級(jí),，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理的層級(jí);另一方面成立若干個(gè)“教練組”,，負(fù)責(zé)開設(shè)新店和整改C級(jí)店(A級(jí)店為優(yōu)秀,，B級(jí)店為良好，C級(jí)店需要整改)的輔導(dǎo)工作,。

　　大小區(qū)經(jīng)理分流為兩類人：有的加入了教練組,，有的回歸門店當(dāng)?shù)觊L?；貧w店長崗位的大小區(qū)經(jīng)理不可避免地感到了心理落差,。對(duì)于離職的店長，張勇并不糾結(jié)——公司規(guī)定,，店長如果不想干了,，公司給幾百萬安置費(fèi);也可以自己創(chuàng)業(yè)，公司給補(bǔ)貼,。進(jìn)入教練組的人一開始并不適應(yīng)新的角色,，還習(xí)慣性地依仗行政權(quán)力做事;教練組的成員也習(xí)慣性地把組長當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)。張勇不得不經(jīng)常提點(diǎn)教練組要認(rèn)清自己的位置——應(yīng)該起到設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn),、組織培訓(xùn)和考試,、以及實(shí)施考核和檢查的作用，教練組要學(xué)會(huì)使用非正式權(quán)力,。

　　連住利益 鎖住管理

　　2011年開始的組織變革,，讓海底撈門店只剩下一個(gè)層級(jí),，這也好比阿米巴原蟲一樣只需考慮自我生存。談到阿米巴時(shí),，張勇曾提到它改變了中國傳統(tǒng)管理中“肉食者謀之” 的觀念,。然而，海底撈在門店中推行阿米巴理念時(shí),，卻沒有全盤地考慮到如何復(fù)制的問題,。

　　阿米巴經(jīng)營的始祖京瓷公司是一個(gè)產(chǎn)品制造公司，阿米巴經(jīng)營的最初思路是,，在傳統(tǒng)被人為截?cái)嗟膬?nèi)部經(jīng)營鏈條之間設(shè)置了獨(dú)立核算和交易關(guān)系,，改變了各部門向上匯報(bào)依賴緩慢而不精確的集中決策方式，成為為各個(gè)經(jīng)營部門根據(jù)各自的“內(nèi)部市場和內(nèi)部客戶”進(jìn)行自主決策的方式,，從而讓整個(gè)鏈條活躍起來,，靈活應(yīng)對(duì)市場變化。但這些前提對(duì)于海底撈而言并不適用,。一方面,，阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的本意是強(qiáng)調(diào)每一個(gè)經(jīng)營單位的活性，即全員參與經(jīng)營,，而并不是強(qiáng)調(diào)像原蟲一樣自我復(fù)制,。從面見稻盛和夫開始，海底撈雖然一直也在緩慢地自我復(fù)制,，但未能找到培養(yǎng)店長等骨干人才的秘訣,，這一直是張勇“不上市”決策背后的根本原因。找到風(fēng)投不難,，但拿了錢就要按計(jì)劃開店,，人的問題，如何解決?另一方面,，阿米巴經(jīng)營中所謂的獨(dú)立核算和自主經(jīng)營,，最重要的標(biāo)志就是財(cái)務(wù)指標(biāo)，否則難以支持阿米巴經(jīng)營理念中的“量化分權(quán)”,，即讓員工對(duì)自己的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)任,。而海底撈的另類之處凸顯，還有哪家公司像海底撈一樣不考核門店財(cái)務(wù)指標(biāo)的嗎?

　　海底撈鮮為人知的課題有三：1. 人的問題——首先要保證店長培養(yǎng)速度;2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴(kuò)張;3. 文化傳承的問題——優(yōu)質(zhì)服務(wù)背后事關(guān)尊嚴(yán),、公平,、收入、授權(quán)和軟性考核等等數(shù)不清的因素,，以往的優(yōu)勢在一個(gè)組織長大后如何保留?事實(shí)上,，隨著海底撈從一個(gè)有機(jī)組織成長為一個(gè)機(jī)械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權(quán)和激情等人性化的東西發(fā)生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我?

　　張勇的回答是“連住利益,，鎖住管理”,，這句話赫然出現(xiàn)在海底撈的全球招股書上。亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出,，每個(gè)人都力圖利用好他的資本,，并實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。一般說來,，他并不企圖增進(jìn)公共福利,，也不知道實(shí)際上所增進(jìn)的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個(gè)人的利益,。但是,，對(duì)個(gè)人利益的追求會(huì)使他將資本投于最有利于社會(huì)的用途……他受一只看不見的手的指導(dǎo)，去盡力達(dá)到一個(gè)并非他本意想要達(dá)到的目的,。這就是張勇“連住利益”的最好詮釋,。至于“鎖住管理”，則體現(xiàn)了一個(gè)大型平臺(tái)組織應(yīng)有的能力,，朝向組織希望的方向制定游戲規(guī)則,，實(shí)施考核、檢查和糾錯(cuò),。

　　破解“師徒”之困

　　在培養(yǎng)新店長方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長,，但“教會(huì)徒弟,、餓死師父”困境的本質(zhì)也就是解決這個(gè)問題——如何激勵(lì)老店長對(duì)新店長傾囊相授?而且，這種師徒關(guān)系絕不應(yīng)該是一錘子買賣,，說不定還要提供包括上任后的后續(xù)支持,。在餐飲行業(yè)，有可能幾年都遇不到一次的問題(例如失火,、食品安全,、客人在店滑倒等等)會(huì)讓沒有經(jīng)驗(yàn)的店長不知所措，甚至釀成輿情危機(jī),，讓整個(gè)品牌價(jià)值受損,。張勇必須激勵(lì)老店長的思維模式從利己變?yōu)槔瑥亩屨麄€(gè)店長的層級(jí)水平整體得到提升,，為此,，他設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機(jī)制。

　　A級(jí)店的店長有資格當(dāng)師父,，師父自己選擇徒弟,，公司不干涉人選，但對(duì)“家族”人數(shù)限制為5～12人，并且教練組會(huì)設(shè)置資格考試對(duì)徒弟進(jìn)行認(rèn)證,，合格者成為儲(chǔ)備店長,。師父的工資分為基本工資和浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資屬于利潤分享的范疇,，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%,，或者按照如下公式計(jì)算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。公司拿出利潤的5%作為激勵(lì)店長層級(jí)的總體獎(jiǎng)金池,。師父得到自己門店利潤的0.4%(按一個(gè)月盈利100萬的成熟店計(jì)算,，店長在這方面的浮動(dòng)月收入只有4000元)。雖然這部分浮動(dòng)工資的激勵(lì)額度不大,，但設(shè)置這部分激勵(lì)對(duì)公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財(cái)務(wù)指標(biāo),，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營健康。在激勵(lì)師父的“教練行為”(帶徒弟)方面,，徒弟店利潤的3.1%自動(dòng)計(jì)入師父的浮動(dòng)工資,。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動(dòng)計(jì)入自己師父的浮動(dòng)工資,，1.5%自動(dòng)計(jì)入自己師爺?shù)母?dòng)工資,。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動(dòng)工資有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資,。在海底撈,，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管,?！袄髁x”的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)老店長培養(yǎng)徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人嘆為觀止,，但外部人更意料不到的是,，這個(gè)速度反而不如店長培養(yǎng)快。

　　計(jì)件工資與包干制

　　餐飲業(yè)服務(wù)員的工資大多在三四千,，海底撈的服務(wù)員平均薪酬偏高而且拉開了差異,。做得最好的服務(wù)員每個(gè)月可以拿到一萬三四千元。之所以做到這一點(diǎn),，也是源于阿米巴哲學(xué)的啟發(fā),。不僅每個(gè)門店是一個(gè)阿米巴，連服務(wù)員都要抱團(tuán)形成阿米巴,。以往,，海底撈規(guī)定一個(gè)服務(wù)員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分,。采取計(jì)件工資制度后,，三個(gè)服務(wù)員看10張桌子,，雖然平均工作量并沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子,，積極性大有不同,。領(lǐng)頭的服務(wù)員叫“小客服”，剩下兩個(gè)分別是“大徒弟”和“二徒弟”,。對(duì)于整個(gè)小組而言,，每端一盤菜給客人都可以按照計(jì)件方式賺取浮動(dòng)工資，小客服有權(quán)力分配這些浮動(dòng)工資,。他可以給兩個(gè)徒弟發(fā)固定工資,，剩下的浮動(dòng)工資都是自己的。

　　自我裂變

　　門店不僅自己儲(chǔ)備員工,，海底撈把拓店的權(quán)力也完全交給了門店,，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風(fēng)險(xiǎn)也降到最低,，總部僅僅保留一個(gè)小的拓展團(tuán)隊(duì)用于協(xié)調(diào)特殊情況,，實(shí)施體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的某些拓店舉措?？偛堪才帕松衩仡櫩涂己祟櫩蜐M意和員工努力兩個(gè)指標(biāo),，只要門店達(dá)到A級(jí)店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命,，總部一般都會(huì)支持,。店長家族抱團(tuán)經(jīng)營，采取協(xié)商機(jī)制,，對(duì)公司總部職能部門的支持需求大幅度減少,。張勇完全不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問題，明確的師徒利益機(jī)制讓老店長絕對(duì)不可能隨便找個(gè)親戚去填補(bǔ)新店長的位置,，因?yàn)橥降艿晔抢系觊L主要的收入來源，選錯(cuò)人會(huì)直接影響到自己的切身利益,。

　　有了從徒子徒孫店提取利潤的機(jī)制,，老店長(師父)積極性大增，不僅對(duì)徒弟傾囊相授,，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置,，開店以后幫助徒弟店提升評(píng)級(jí)(脫C)和培訓(xùn)服務(wù)員。徒弟店的評(píng)級(jí)不影響師父店的評(píng)級(jí),，但只有徒弟店也達(dá)到A級(jí),，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個(gè)人收入(3.1%的徒孫店盈利),，再讓師父進(jìn)一步提高個(gè)人收入(1.5%的徒孫店盈利),。徒弟店的盈利對(duì)師父的個(gè)人收入影響最大,，對(duì)徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指標(biāo),，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達(dá)到健康水平,，否則難以留住員工，更何談?lì)櫩蜐M意,、員工努力呢?員工往往會(huì)自動(dòng)開始在海底撈門店之間申請(qǐng)流動(dòng),。由于采取計(jì)件工資模式，海底撈服務(wù)員最關(guān)心店面的選址,、翻臺(tái)率和店長的領(lǐng)導(dǎo)水平,。

　　從小小阿米巴走向大生態(tài)

　　一般而言，職能部門的利益和整個(gè)公司經(jīng)營“毫不相關(guān)”,，正因意識(shí)到這一點(diǎn)往往是造成效率低下的原因,，張勇開始了分拆，內(nèi)部二線部門都轉(zhuǎn)型成第三方服務(wù)機(jī)構(gòu),，變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立的阿米巴?，F(xiàn)在，不僅門店獨(dú)立核算,，底料生產(chǎn)基地亦獨(dú)立核算,，原來的職能部門都已經(jīng)獨(dú)立，為海底撈門店提供服務(wù),，同時(shí)自己對(duì)外也提供相關(guān)的業(yè)務(wù)托管服務(wù)并獲得收入,。截止到2018年，海底撈的底料生產(chǎn)基地,、人事部,、工程部、供應(yīng)鏈,、信息部等機(jī)構(gòu)全部成立獨(dú)立公司,，公司還孵化了Hi撈送(火鍋外賣)、U鼎冒菜(簡式單人小火鍋),。2013年,，脫胎于海底撈底料基地的頤海公司在港交所掛牌上市，其他公司也正在積極融資和籌備上市,。海底撈儼然已經(jīng)變成了一個(gè)以火鍋餐飲牽頭的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)(見圖2),。

　　做世界的火鍋

　　2012年，海底撈在新加坡開了第一家店,。張勇說：“麥當(dāng)勞,、可口可樂和星巴克都代表美國文化……現(xiàn)在隨著中國經(jīng)濟(jì)的增長，世界的目光將會(huì)聚焦到中國,，我相信那將會(huì)是中國餐飲業(yè)的機(jī)會(huì),?！苯刂沟?018年5月，海底撈海外開店共19家,，主要分布在東南亞,。

　　海外開店本身不難，難點(diǎn)仍在于找到合適的店長和服務(wù)員,，更難之處在于將國內(nèi)的這套激勵(lì)方案搬到海外,。海外開店的第一代店長都是從國內(nèi)派出的，第二代店長往往是在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)的,。雖然海外開店也在提速(2018年計(jì)劃開40家海外店,，其中有12家在北美)，但張勇卻認(rèn)為海外店還是沒有抓住當(dāng)?shù)刂髁骺腿?，開店速度和國內(nèi)不可同日而語,。而且，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業(yè),，且盈利性不如東南亞的門店,。張勇認(rèn)為：“要想成為美國的主流品牌，一定要讓美國人來吃,?！蹦敲矗Ｍ馐袌龅耐卣箼C(jī)制和店長培養(yǎng)機(jī)制到底能不能采用國內(nèi)的模式?美國主流社會(huì)真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎?

　　有人問,，海底撈的海外發(fā)展策略是什么樣的?張勇的回答很簡單：“我們有多少店長,，就做多大計(jì)劃?！比伺c組織的匹配,，是一個(gè)服務(wù)性企業(yè)即便發(fā)展到海外也永遠(yuǎn)繞不開的課題。

“第三需求定律”

　　先拋一個(gè)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,。

　　第三需求定律：當(dāng)消費(fèi)者必須支付附加費(fèi)的時(shí)候，高品質(zhì)的產(chǎn)品就相對(duì)低品質(zhì)的產(chǎn)品變得便宜了,。這筆附加費(fèi)越高,，高品質(zhì)的產(chǎn)品就變得越便宜。

　　意思就是有兩種蘋果,，一種是普通蘋果,，一種是精選蘋果,。精選蘋果比普通蘋果好吃2倍!

　　在小城市：普通蘋果1元一個(gè),，精選蘋果2元1個(gè)。吃1個(gè)精選蘋果相當(dāng)于吃2個(gè)普通蘋果,。用戶講究性價(jià)比,，購買普通蘋果,。

　　在北京：附加費(fèi)3元，因?yàn)橘u蘋果要繳更貴的租金,、雇更貴的職員,、使用更貴的包裝等。普通蘋果變?yōu)?+3=5元,，精選蘋果變?yōu)?+3=7元,。吃1個(gè)精選蘋果相當(dāng)于吃1.4個(gè)普通蘋果。用戶講究性價(jià)比,，購買精選蘋果,。(本文用北京泛指)

　　所以，小城市中普通蘋果賣得好,，北京精選蘋果賣得好,。是小城市的人太窮了只在乎價(jià)格?還是北京同學(xué)道德觀飛升開始在乎價(jià)值了?不!大家都拿著一個(gè)相同的計(jì)算器。在自己經(jīng)濟(jì)可承受范圍內(nèi),，不停地算性價(jià)比,。相比較后，小城市中普通蘋果性價(jià)比高,，北京精選蘋果性價(jià)比高,。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的“第三需求定律”

　　名創(chuàng)優(yōu)品為啥要在最貴的地段賣最便宜的貨?它的價(jià)值引擎不是低價(jià)，而是性價(jià)比,。名創(chuàng)優(yōu)品主打生活小百貨,，小枕頭、襪子,、手套,、牙刷、中性筆,，定位“10元店”,。和他競爭的是賣劣質(zhì)產(chǎn)品的“2元店”。

　　在小城市：2元店的劣質(zhì)產(chǎn)品2元1個(gè),，名創(chuàng)優(yōu)品10元1個(gè),。在北京：假設(shè)附加費(fèi)3元。劣質(zhì)產(chǎn)品共2+3=5元,，名創(chuàng)優(yōu)品10+3=13元,。在小城市，名創(chuàng)優(yōu)品干不過2元店,。在大城市,，名創(chuàng)優(yōu)品才是性價(jià)比之王。

　　所以,，名創(chuàng)優(yōu)品為啥要設(shè)在最貴的地段?因?yàn)橹挥薪涣烁郊淤M(fèi)才能提高性價(jià)比,。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的上下游整合做得很好,，這幫助它拿到極低的產(chǎn)品價(jià)格。對(duì)于質(zhì)量,、設(shè)計(jì),、服務(wù)的重視，也幫助他提高了產(chǎn)品價(jià)值,。但是,，產(chǎn)品的性價(jià)比，并不是單純計(jì)算產(chǎn)品價(jià)格,。數(shù)字的高低,，是通過對(duì)比得出的。

　　在小城市,，名創(chuàng)優(yōu)品和賣2元的劣質(zhì)品對(duì)比,，沒有任何競爭優(yōu)勢，劣質(zhì)品價(jià)格都是惡性競爭,。在北京,，名創(chuàng)優(yōu)品和賣5元的劣質(zhì)品對(duì)比完勝。很多劣質(zhì)產(chǎn)品,，因?yàn)橹Ц恫黄鸶郊淤M(fèi),，連入場競爭的資格都沒有。名創(chuàng)優(yōu)品的選址策略是在城市中心,，也就是在最貴的地方,，給產(chǎn)品增加了一筆附加費(fèi)。在這種地方,，對(duì)于用戶來說它的性價(jià)比才會(huì)高,。低價(jià)高質(zhì)的商品，在越高端的地方賣,，就會(huì)顯得越便宜,。

　　名創(chuàng)優(yōu)品第一家店選址在廣州市花都區(qū)建設(shè)路步行街，臨近火車北站,，周邊是大片居民區(qū),。周邊消費(fèi)者收入水平和購買力不足，門店效益極低,，銷售額只達(dá)到預(yù)期的1/3,。后來，名創(chuàng)優(yōu)品修正了選址錯(cuò)誤,，改變了選址策略,，在每個(gè)城市都選擇人流最密集的步行街、黃金地段商業(yè)區(qū)，最終才跑通了0到1的驗(yàn)證過程,。

　　競爭引擎

　　產(chǎn)品的性價(jià)比，是和其他產(chǎn)品對(duì)比出來的,。名創(chuàng)優(yōu)品是“消費(fèi)降級(jí)示范點(diǎn)”嗎?不,，它的價(jià)值引擎不是低價(jià)，而是性價(jià)比,。我們希望看懂消費(fèi)升/降級(jí)的趨勢,，然后干點(diǎn)事情出來。但有一個(gè)系列的公司,，你很難把它歸為消費(fèi)升級(jí)還是降級(jí)——一群“性冷淡”調(diào)性的公司,。包括名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選,、米家,、優(yōu)衣庫。

　　所以,，名創(chuàng)優(yōu)品究竟在干嗎?

　　自來水哲學(xué)

　　“自來水哲學(xué)”,，是松下幸之助對(duì)企業(yè)使命的比喻。松下幸之助說：經(jīng)營的最終目的不是利益,，而是將寄托在我們肩上的大眾希望,，通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對(duì)社會(huì)的義務(wù),。企業(yè)的責(zé)任是：把大眾需要的東西,，變得像自來水一樣便宜。以優(yōu)良的品質(zhì),，用消費(fèi)者能購買的價(jià)格,，為消費(fèi)者提供像自來水一樣源源不斷的商品，使顧客常受益,，乃是企業(yè)獲益的最大源泉,。

　　什么意思?用戶渴，所以我們給用戶找到了水,。解決了用戶喝水的問題后,，為了更好地服務(wù)用戶，我們討論消費(fèi)升級(jí),，成了礦泉水,。也就是，如何讓你的產(chǎn)品成為自來水一樣為用戶解渴,。名創(chuàng)優(yōu)品因?yàn)椤吧秸倍柺軤幾h,。對(duì)于視力4.0的同學(xué)來說，名創(chuàng)優(yōu)品紅底白字的logo和優(yōu)衣庫長得一模一樣。抄襲,、山寨等話題,，我們今天不討論，帶著中立的角度看下圖,。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的很多產(chǎn)品,，和市面功能上的產(chǎn)品很類似——面膜和韓國品牌悅詩風(fēng)吟很像，洗面奶和曼秀雷敦很像,，香水和祖·瑪瓏很像,，指甲油和阿瑪尼很像。名創(chuàng)優(yōu)品,，成為了這些大牌的平價(jià)替代品,。

　　名創(chuàng)優(yōu)品幫用戶用極低的價(jià)格買到了大牌類似感。祖·瑪瓏香水食欲售價(jià)1000元,，香味可以持續(xù)24小時(shí),。名創(chuàng)優(yōu)品香水售價(jià)25元，香味持續(xù)3小時(shí),。相比來說,，香味淡一些、持續(xù)短一些,、但是50倍差價(jià)啊,。對(duì)于很多人來說，祖·瑪瓏在滿足需求上有些過度了,。祖·瑪瓏是“礦泉水”,，而名創(chuàng)優(yōu)品是“自來水”。

　　增長引擎

　　名創(chuàng)優(yōu)品簡直是復(fù)仇者聯(lián)盟,。4年開3000家店,，在如今的關(guān)店大潮下，這簡直是個(gè)神話,。但神話,，絕不是靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量就可以完成的。

　　彼得蒂爾說：人類歷史的發(fā)展分成兩種,，一種叫做水平進(jìn)步,，另一種叫做垂直進(jìn)步。什么是水平進(jìn)步?就是從1到N,。就好像我開了1家店,，然后把它復(fù)制到100+或者1000+。什么是垂直進(jìn)步?就是從0到1,。就好像你以前沒有店,，你現(xiàn)在開了一家店,，這是從無到有的過程。在傳統(tǒng)零售商頻頻關(guān)店的情況下,，名創(chuàng)優(yōu)品愣是在全國開出了花,。

　　從1到N難在哪兒?

　　從1到N面臨的第一個(gè)問題，是選擇題,。通過“直營模式”擴(kuò)張,，還是通過“加盟模式”擴(kuò)張?

　　直營模式：由公司總部直接投資經(jīng)營。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中統(tǒng)一于總部,。由總部集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理,。各直營連鎖店經(jīng)理是雇員而不是所有者,。缺點(diǎn)是擴(kuò)張速度慢，優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)扎穩(wěn)打,，店鋪的每個(gè)細(xì)節(jié)可控,。

　　加盟模式：店鋪的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不再統(tǒng)一在總部，而是分散在各個(gè)加盟店,。缺點(diǎn)是人多了后,，模式也變得復(fù)雜，店鋪運(yùn)營效率難以保障,。優(yōu)點(diǎn)是擴(kuò)張快,。

　　對(duì)于名創(chuàng)優(yōu)品，沒得選,。一定要“擴(kuò)張快”,。

　　首先，名創(chuàng)優(yōu)品需要在中國市場卡位,，需要搶占10元店在中國的窗口期,。紅利期可能會(huì)存在一段時(shí)間，但是窗口期極短,。錯(cuò)過了窗口期,，可能就錯(cuò)過了成為全國性企業(yè)的機(jī)會(huì)。便利店在中國并沒有全國性的企業(yè),，每個(gè)區(qū)域都有幾個(gè)不同品牌的代表作,。為了避免便利店的前車之鑒，名創(chuàng)優(yōu)品需要迅速復(fù)制,，占據(jù)市場,。

　　其次，名創(chuàng)優(yōu)品做的是規(guī)模效益的生意,。小百貨售價(jià)低,，掙錢靠走量。只有擴(kuò)大了規(guī)模，才能提高利潤,。同時(shí),，名創(chuàng)優(yōu)品在上游的議價(jià)權(quán)從何而來?為什么它能拿到那么低的價(jià)格?也是因?yàn)樗牧看蟆Ｋ?，它無法穩(wěn)扎穩(wěn)打地只開直營,，只能選加盟。

　　加盟模式難在哪兒?

　　名創(chuàng)優(yōu)品如何找到加盟者?它的要求很高,。加盟者需要幫它拿下最貴的地段,。而最貴的地段，并不是只有錢就能搞定的,。

　　中國有很多大型的購物中心,，比如印象城、銀泰,、瓦達(dá),、凱德茂。有實(shí)力的投資商把整個(gè)體系拿下,。其他人想進(jìn)?錢,，并不能解決一切問題。

　　名創(chuàng)優(yōu)品要吸引到的加盟者,，并不是我們傳統(tǒng)意義上的小老板,。它要吸引的是原有的渠道體系，那些經(jīng)驗(yàn)豐富的老油條,。這些人來自傳統(tǒng)零售行業(yè),，加盟過多家連鎖，手里握著店鋪,，經(jīng)歷了多次起伏,。他們是關(guān)店潮的受害者，生意不賺錢,，家里有地也沒用,。他們有地，但是沒有模式,。

　　如何吸引這些渠道體系的加盟者呢?如何讓這些加盟者認(rèn)為這個(gè)生意真的賺錢呢?

　　我們用一個(gè)奶茶店看下毛利潤的概念,。毛利潤指一個(gè)商品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換內(nèi)部系統(tǒng)以后增值的那一部分。簡單點(diǎn)說,，就是“售價(jià)-成本”,。奶茶售價(jià)10元，成本2元,。所以,，奶茶的毛利潤是8元,。奶茶的毛利潤率=(售價(jià)10元-成本2元)/售價(jià)10元=80%。賣這杯奶茶需要交稅1元,，房租1元,，奶茶的利潤=8元-1元-1元=6元。

　　可以看到,，加盟者如何衡量一個(gè)模式是否賺錢,，主要看利潤是不是6元。再仔細(xì)點(diǎn),，就是看這個(gè)加盟模式帶來的營業(yè)額和毛利潤率,。

　　復(fù)仇者聯(lián)盟——如何提高毛利率?

　　名創(chuàng)優(yōu)品分給加盟者的毛利率是38%。今天賣了100元,，名創(chuàng)優(yōu)品打38元到加盟者銀行賬戶,。這有多高?加盟的人排到了3個(gè)月后。甚至有品牌服裝的代理商,，將旗下的服裝店全部換為名創(chuàng)優(yōu)品,，并幫助其快速擴(kuò)張,。

　　在上游,，名創(chuàng)優(yōu)品通過以量制價(jià)，拿到更低的商品價(jià)格,，降低了貨的成本,，從而增長了毛利率。提高了毛利率之后,，一部分分給加盟者,，一部分留給自己。毛利率分給加盟者38%,，名創(chuàng)優(yōu)品聲稱自己只留8%,，所以，你可以知道它其實(shí)做的是一個(gè)毛利率將近50%的生意,。而日本的10元店行業(yè)毛利率水平大概是40%,。

　　綜上，加盟者的優(yōu)勢是有地,，名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)勢是有高毛利率,。

　　復(fù)仇者聯(lián)盟——如何提高營業(yè)額?

　　100平米的門店和300平米的門店，營業(yè)額無法對(duì)比,。所以加盟者如何看加盟生意是否掙錢?看坪效,，也就是1平方米能產(chǎn)出幾萬的營業(yè)額。提高營業(yè)額模式,，名創(chuàng)優(yōu)品再次開啟復(fù)仇者聯(lián)盟模式,。?

　　零售的三要素,，人、貨,、場,。名創(chuàng)優(yōu)品的復(fù)仇者模式主要集中在“場”的創(chuàng)新上。傳統(tǒng)直營模式,，店鋪內(nèi)外都是總部負(fù)責(zé),。傳統(tǒng)加盟模式，店鋪內(nèi)外都是加盟者負(fù)責(zé),。名創(chuàng)優(yōu)品的模式,，店鋪內(nèi)“總部”負(fù)責(zé)運(yùn)營，店鋪外“加盟者”負(fù)責(zé)運(yùn)營,。

　　店鋪外部環(huán)境,，包含工商、稅務(wù),、衛(wèi)生,、房租、店鋪裝修,、水電等,，加盟者負(fù)責(zé)管理。店鋪內(nèi)部環(huán)境,，人員管理,、賬目、庫存,、采購,、運(yùn)貨等，名創(chuàng)優(yōu)品全部托管,。加盟者投完錢后,，只要等著分成就可以。名創(chuàng)優(yōu)品沒有加盟者,，只有投資人,。

　　這種模式的好處是，通過店鋪托管,，全面精細(xì)化運(yùn)營,，很大地提高了坪效。名創(chuàng)優(yōu)品用加盟的外殼,，做出了直營的坪效,。

　　店鋪運(yùn)營成本有多高?雷軍曾這樣說小米門店：“此前中國零售店最好的坪效大概是1.2萬元人民幣，我們做到這個(gè)效率的20倍,?！痹?017上海國際商業(yè)年會(huì)中國消費(fèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)高峰論壇上,，小米董事長雷軍在主題演講中透露，截至2017年8月28日,，小米之家線下店累計(jì)客流已經(jīng)超過1570萬人次,，單店月均銷售519萬元，年坪效達(dá)27萬元,，年坪效僅次于蘋果零售店,。

　　根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品公開數(shù)據(jù)，名創(chuàng)優(yōu)品的A+門店,，王府井店面積131平方米,，月營業(yè)額260萬元，月坪效2萬,，年坪效20萬,。

　　綜上，加盟者的優(yōu)勢是給名創(chuàng)優(yōu)品投錢,，名創(chuàng)優(yōu)品的優(yōu)勢是給店鋪托管提高坪效,。

“爸爸有個(gè)百寶箱，什么都能變出來,?！?隨著一盒盒京東快遞的到達(dá)，小女孩從“爸爸的百寶箱”里取出娃娃,、積木和新年的紅裙子,。

　　“百寶箱,，我想要爸爸,。”小女孩聲音稚嫩,，讓人心頭一熱,，“別讓愛你的人等太久”的含義無需更多闡釋，潤物細(xì)無聲,。

　　這是2018年京東年貨節(jié)營銷視頻《溫情三部曲》中的最后一幕,，這支全網(wǎng)投放的視頻將主題聚焦在“回家”、“團(tuán)圓”,、“溫暖”的生活場景上,，溫暖動(dòng)人。它是京東《2018年京東年貨節(jié)JOY狗年整合營銷》的一部分,，該營銷計(jì)劃贏得了2018年金投賞國際創(chuàng)意節(jié)“整合傳播營銷類”全場大獎(jiǎng),。

　　獲獎(jiǎng)不只因京東的內(nèi)容和創(chuàng)意過人，更是對(duì)其營銷模式創(chuàng)新的肯定,。已有10年歷史的金投賞以ROI(投資回報(bào)率)為標(biāo)準(zhǔn),，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意作品所產(chǎn)生的直接商業(yè)成果,，其品效合一的思路與京東營銷的目標(biāo)不謀而合。

　　精耕流量

　　電商野蠻生長的時(shí)代已成過去式,。市場競爭加劇,，增長不再唾手可得，以精準(zhǔn)方式促成高質(zhì)量增長才能立于不敗之地,。這對(duì)京東的市場營銷提出了更高要求,，在營銷與增長、成果與試錯(cuò)間,，把握平衡與分寸成為市場部門的重任,。

　　“京東市場部要將視角聚焦在相關(guān)的增長?！本〇|集團(tuán)副總裁,、市場營銷部負(fù)責(zé)人門繼鵬說道。

　　公司內(nèi)部,，銷售,、運(yùn)營部門直接帶來業(yè)績與效益，相比之下,，市場部往往戴著“花錢部門”的帽子：欲提高知名度,，需花錢贊助活動(dòng)，想提振銷量,，需花錢辦活動(dòng),。然而，贊助和活動(dòng)的效果難以量化,，與銷量和知名度是否有直接關(guān)系,，這是市場營銷一直以來的困境。行業(yè)中已出現(xiàn)了以增長為營銷核心目的的行業(yè)趨勢,，市場部的工作注定要與增長緊密相連,。

　　市場部對(duì)增長的定義與銷售部有著天然區(qū)分。銷售部門的目標(biāo)是要提高GMV,、銷量,、收入等指標(biāo)。市場部門的增長,，在于占據(jù)消費(fèi)者心智,，且促進(jìn)產(chǎn)生交易。門繼鵬將增長分為三個(gè)層面：品牌,、流量與用戶,，其中用戶最為關(guān)鍵。電商平臺(tái)上,，流量和用戶是清晰可見的變量,，品牌則難以用指標(biāo)量化,，需要長期積累。

　　“可以視品牌為穩(wěn)定的流量池,，主動(dòng)登錄,、訪問都是品牌積累的結(jié)果，” 門繼鵬表示,，“主動(dòng)流量是質(zhì)量最好的,。”

　　即使市場營銷與增長強(qiáng)掛鉤,，也不能矯枉過正,。萬事只談回報(bào)，難免變得短視而功利,?！白鰻I銷只看ROI(投資回報(bào)率)，這是不負(fù)責(zé)任的,?！?不能沒有KPI，又不能只為KPI干活,，門繼鵬明白,，要求團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，就得容許試錯(cuò),?！拔夜膭?lì)團(tuán)隊(duì)自己設(shè)定KPI指標(biāo)，大致邏輯正確,，就放手讓他們?nèi)プ?。出現(xiàn)問題，調(diào)整一個(gè)方向再去試,，不犯錯(cuò)說明一直在做最安全的事,，不可能有常勝將軍,?！?/p>

　　就品牌層面的考核，京東市場部不以單純追求搜索指數(shù),、美譽(yù)度,、認(rèn)知度等觀測性數(shù)據(jù)作為目標(biāo)，而是每一次市場營銷活動(dòng)都有對(duì)應(yīng)的目標(biāo),，例如：下載激活A(yù)pp和打開頁面產(chǎn)生購買,，就是兩項(xiàng)不同的需求。

　　“將數(shù)據(jù)做上去和把事情做起來是兩碼事,?！遍T繼鵬解釋說,，品牌、用戶和流量三者之間,，若單純聚焦其中之一,，對(duì)另外兩者增益就有限，“比如,，聚焦在純粹獲取流量,，對(duì)留存可能幫助有限，只關(guān)注客戶留存,，卻未必對(duì)品牌有幫助,。”

　　產(chǎn)品化營銷

　　京東將營銷驅(qū)動(dòng)增長的方式分為四個(gè)進(jìn)階梯度：常規(guī)策劃,、營銷產(chǎn)品化,、營銷生態(tài)化、無界營銷,。每一步都力求拓展傳統(tǒng)營銷的思維,，爭取擦出新模式和新商業(yè)的火花。

　　常規(guī)的市場營銷是基石,。借助媒介渠道和流量建設(shè)渠道,，公司就營銷事件獲取公眾關(guān)注，這是展現(xiàn)營銷基本功的階段,，考驗(yàn)創(chuàng)意能力,、策劃能力和執(zhí)行能力。門繼鵬認(rèn)為,，大數(shù)據(jù)時(shí)代,，營銷事件講究技術(shù)驅(qū)動(dòng)，要求團(tuán)隊(duì)具有專業(yè)能力和系統(tǒng)思維,。

　　有志向的公司不會(huì)滿足于只做基礎(chǔ)工作,，京東就大膽探路營銷產(chǎn)品化，并通過運(yùn)營產(chǎn)品來鞏固模式,。

　　以前,，大促活動(dòng)常以分類搜索或是貨架式的形式呈現(xiàn)，門繼鵬和團(tuán)隊(duì)希望將其做成品牌營銷事件,，這便是“超級(jí)品牌日”的初衷,，將想法付諸實(shí)踐，慢慢形成了固定操作模式和系統(tǒng)方法論,，此時(shí)的營銷就實(shí)現(xiàn)了可復(fù)制的產(chǎn)品化,，并在運(yùn)營中不斷提升體驗(yàn)。

　　其實(shí)，“618超級(jí)品牌日”的形成,，充滿了京東和品牌方之間的試錯(cuò)與博弈,。618當(dāng)天，京東以為合作品牌導(dǎo)流為條件,，要求品牌方在當(dāng)天降至全網(wǎng)最低價(jià)(不要求是唯一的最低價(jià)),，而且品牌方必須備足貨源，不能因銷量激增而出現(xiàn)斷供,。

　　慢慢地,，京東摸清了與品牌方合作的“彈性”程度、可商量空間,，媒介形式,、創(chuàng)意模板隨之固定，站內(nèi)資源和站外資源也形成了聯(lián)動(dòng),?！拔磥淼陌l(fā)展模式是，京東和品牌方聯(lián)合營銷,，雙方同時(shí)拿出資金,，將超級(jí)品牌日做大?！遍T繼鵬展望說,。

　　常規(guī)營銷活動(dòng)目的性強(qiáng)，營銷產(chǎn)品化的不同之處在于,，對(duì)業(yè)務(wù)能力和運(yùn)營能力的高要求,，因?yàn)椋L期對(duì)接大量品牌商,，考量范圍必須是多維度的,，其中牽涉眾多細(xì)節(jié)，比如錢怎么花,、價(jià)怎么定,、京東的可議價(jià)空間等等，一定要考慮雙方價(jià)值共贏,，且能搭建可執(zhí)行的運(yùn)營模式,。

　　IP化社交

　　超級(jí)品牌日告捷，為更上一層樓,，京東決定向全球性超級(jí)IP發(fā)出沖擊,，新的努力試出了多方共贏的新天地，京東也加深了IP合作的理解,。