1984年，注定是一個(gè)非凡的年份,。

　　這一年不僅僅是鄧小平第一次南方談話發(fā)表之年,，也是著名的“中國公司元年”。享譽(yù)世界的中國企業(yè)品牌萬科,、海爾,、聯(lián)想,、TCL、娃哈哈以及曾經(jīng)如日中天創(chuàng)造無數(shù)輝煌的健力寶,，無不是誕生在這個(gè)散發(fā)著獨(dú)特氣味的年份,。

　　成功密碼一：瞄準(zhǔn)市場空白，一觸即發(fā)

　　這一年,，韋清文,、李漢榮、李漢朝三個(gè)創(chuàng)始人傾盡所有,，3萬元資本,，13位洗腳上田的“泥腿子”，在廣西容縣城郊一個(gè)叫荔枝根的地方,，在一座只有100多平方米的土坯房子里,，辦起了南方兒童食品廠，這就是南方黑芝麻集團(tuán)的前身,。

　　農(nóng)民韋清文或許天生就具備企業(yè)家最重要的特質(zhì)—洞察力,。他曾先后開辦了包裝廠、電鍍廠,，但都很快關(guān)門,。他為什么選擇食品行業(yè)呢?韋清文曾在容縣一家紙箱廠做過銷售業(yè)務(wù)，主要負(fù)責(zé)將紙箱供應(yīng)給柳州的一家食品廠,。在這個(gè)過程中,，他接觸并了解到食品的工藝和設(shè)備?！八J(rèn)為自己也可以做,，于是，就傾盡積蓄,，引進(jìn)兒童米粉生產(chǎn)線,，一猛子扎進(jìn)了兒童食品行業(yè)?！奔瘓F(tuán)品牌總監(jiān)韋廣賢說道,。

　　當(dāng)時(shí)，食品是市場上所有品類中銷售量最大的一類,，特別是兒童營養(yǎng)食品缺口最大,。這得益于市場的變化,，一是當(dāng)時(shí)中國人口進(jìn)入生育高峰期，嬰幼兒數(shù)量增長較快;二是隨著城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn),，人民群眾經(jīng)濟(jì)收入和生活水平逐步提高,，核心的一點(diǎn)則是大量獨(dú)生子女開始呱呱落地，嬰幼兒營養(yǎng)食品的消費(fèi)需求越來越大,，產(chǎn)品的層次也越來越高。他認(rèn)為,，兒童米粉市場前景不可限量,，這是一種新的生活方式。韋清文就是這樣的人,，認(rèn)準(zhǔn)的事輕易不回頭,。他毫不猶豫地全身心投入到兒童營養(yǎng)食品領(lǐng)域，這期間困難重重,，但他從未放棄,。他向南寧食品研究所購買了產(chǎn)品的配方和工藝，去上海購買了設(shè)備……在經(jīng)歷屢次調(diào)試和升級后,，南方兒童食品廠生產(chǎn)的第一個(gè)產(chǎn)品—賴氨酸淮蓮健兒粉以一級品的身份推向了市場,。

　　“剛開始做時(shí)，我們的兒童米粉產(chǎn)品在重量上比柳州某食品廠的多幾克,，在價(jià)格上少幾分錢,，這就從差異化中找到了市場存活空間?！表f廣賢總結(jié)道,。

　　成功密碼二：不走尋常路

　　1984年8月27日，容縣南方兒童食品廠正式掛牌成立,，10月份,，以“南方”為品牌名的兒童營養(yǎng)產(chǎn)品正式推向市場。這僅僅是萬里長征的第一步,，如何把產(chǎn)品銷售出去,，讓廣大消費(fèi)者認(rèn)識它、接受它才是當(dāng)時(shí)韋清文面臨的最大困境,。

　　“南方”牌只在韋清文這里有名,，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沒人買!對于當(dāng)時(shí)的市場而言，這是一個(gè)從未聽說過的企業(yè)生產(chǎn)的新產(chǎn)品,。韋清文親自帶隊(duì),，以容縣北的梧州市為第一個(gè)市場突破口，逐步在玉林,、湛江等地開辟銷售渠道,?！霸趪惺称菲髽I(yè)門口‘?dāng)[地?cái)偂⑷チ萏蔷茣淞髁?、大篷車從容縣出發(fā)一路招搖過市到鄭州參加食品會……”韋清文回味著當(dāng)時(shí)自己的一系列營銷手法,。

　　成功密碼三：差異化策略

　　從南方食品廠創(chuàng)立之初，韋清文就親自抓營銷,，這也是它能夠快速發(fā)展的原因之一,。隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大，銷售區(qū)域的迅速擴(kuò)展,，南方當(dāng)時(shí)及時(shí)調(diào)整銷售模式,，開始鋪設(shè)自己的營銷網(wǎng)，在全國成立了七個(gè)銷售分公司,，這在當(dāng)時(shí)被業(yè)內(nèi)戲稱為“七大軍區(qū)”,。

　　每一個(gè)分公司負(fù)責(zé)所在區(qū)的銷售工作，最值得稱道的是,，他們都實(shí)行了以下措施：

　　1.凡是南方的經(jīng)銷單位,，只要產(chǎn)品銷售有積壓，當(dāng)?shù)胤止緦⒅鲃訁f(xié)商另找客戶或?qū)⒎e壓產(chǎn)品調(diào)劑到其他營銷區(qū)域,，避免經(jīng)銷商損失,。

　　2.凡是與南方兒童食品廠簽訂了供貨合同的，如果廠家不能按合同規(guī)定供貨,，南方將給予經(jīng)濟(jì)賠償,。經(jīng)銷商如提前預(yù)付了貨款而南方又不能如期交貨，則預(yù)付款的利息由南方承擔(dān),。

　　3.產(chǎn)品實(shí)行“三包”(包退,、包賠、包換),，徹底解除經(jīng)銷商的顧慮,。

　　與此同時(shí)，南方食品廠不斷升級產(chǎn)品和包裝,，與區(qū)域龍頭和全國品牌亨氏等對標(biāo),，誰都想不到，一個(gè)小小的鄉(xiāng)村小企業(yè),，竟然能與中美合資品牌亨氏在市場上平分秋色,，這從側(cè)面展現(xiàn)出韋清文在銷售上的天賦，以及對產(chǎn)品的精益求精,，這是市場對南方食品品質(zhì)的直接肯定,。“正是競爭對手的強(qiáng)大加速了南方的快速成長，我們在極度的饑渴中拼命向它們學(xué)習(xí),?！表f清文說。

　　在韋清文,、李漢榮,、李漢朝三個(gè)創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，南方人經(jīng)過一年沒日沒夜的奮斗,，到1985年底,，他們生產(chǎn)的“南方”牌兒童食品終于跨過長江、黃河,，進(jìn)入了全國22個(gè)省市的市場,。

　　成功密碼四：將危機(jī)轉(zhuǎn)化為勝機(jī)

　　“《中國食品報(bào)》今天刊登了一位讀者來信，反映她的孩子吃了南方牌的健兒粉后,，又吐又瀉，只得送進(jìn)醫(yī)院,?！边@個(gè)消息猶如晴天霹靂，讓一路高歌的南方兒童食品廠上空陰云密布,，韋清文心急如焚,，他馬不停蹄地趕往事發(fā)地—北京。

　　幾番折騰終于找到當(dāng)事人,，經(jīng)過與孩子母親的詳細(xì)溝通,，事情很快水落石出，這也讓韋清文長舒一口氣,。原來消費(fèi)者沒有認(rèn)真閱讀米粉產(chǎn)品使用說明,，將需要煮熟的米粉用開水沖調(diào)后就給孩子食用了。韋清文為了證明自己產(chǎn)品的品質(zhì)沒問題,，專門將消費(fèi)者未食用完的健兒粉送往當(dāng)時(shí)的北京市食品檢驗(yàn)所檢驗(yàn),，結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量完全符合國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，用戶深感歉意,。

　　之后,，經(jīng)韋清文多方周旋，《中國食品報(bào)》刊發(fā)專稿,，報(bào)道了韋清文赴京處理“用戶投訴”這件事情的情況,，澄清了事實(shí)，為南方兒童食品廠挽回了聲譽(yù),。

　　一場涉及南方兒童食品廠幼小生命的危機(jī),，在韋清文的努力下解決了。這個(gè)事件看似輕描淡寫,，但對當(dāng)時(shí)的南方兒童食品廠而言,，處理不好就是致命一擊,。“負(fù)面信息一出,，我們的廠房就被相關(guān)部門查封了,，澄清的信息一登報(bào)，我們才恢復(fù)生產(chǎn),?！表f清文不但挽救了南方兒童食品廠，更是讓“南方”品牌被更多人所知曉,。

　　1988年新廠房開工建設(shè),，南方兒童食品廠在產(chǎn)品升級上不遺余力，在渠道搭建上更是不惜代價(jià),，特別是用時(shí)兩年多攻下上海市場,，成為南方兒童食品廠的巨大轉(zhuǎn)折。

　　1988年,，南方兒童食品廠已經(jīng)有了100多號人,，生產(chǎn)線增加了兩條，但仍然滿足不了市場需求,。韋清文果斷決定,，建立新廠房。這一年,，南方兒童食品廠生產(chǎn)的十幾個(gè)產(chǎn)品都頗受消費(fèi)者喜愛,，從淮蓮健兒粉到高蛋白育兒粉，再到豆奶健兒粉,，韋清文十分重視產(chǎn)品的創(chuàng)新,，也就是在這一年，韋清文開始思考產(chǎn)品轉(zhuǎn)型,。

　　成功密碼五：果斷轉(zhuǎn)型

　　為什么要從兒童食品轉(zhuǎn)向到黑芝麻糊?在韋清文看來,，雖然南方的兒童食品已經(jīng)在市場廣受歡迎，也占據(jù)了一定的市場份額,，但此時(shí)的兒童食品在全國如雨后春筍般遍地開花,，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，隨著居民收入的增加,，奶制品取代營養(yǎng)品已成大勢所趨,，所以轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

　　兒童食品的大獲成功并未蒙蔽韋清文的雙眼,，而是讓他更加清醒,，他希望自己的產(chǎn)品能夠擁有更大的消費(fèi)群體，老幼皆宜，風(fēng)味獨(dú)特,?！霸谝淮闻苁袌雠c批發(fā)商的一次聊天中，對方提到現(xiàn)在市面上的黑芝麻糊比兒童食品好賣得多,?！表f清文立即開始觀察黑芝麻糊的市場狀況，同時(shí)派人找來各種有關(guān)介紹黑芝麻的書籍,，廢寢忘食地研究起來,，越研究越驚喜，他還專程趕到南寧,，向中醫(yī)學(xué)院的專家請教黑芝麻的藥用價(jià)值,。

　　如果將黑芝麻作為原料，研究生產(chǎn)出一種大眾型,、老幼皆宜的食品,，既有營養(yǎng)又有保健作用，定能贏得更多的消費(fèi)者和市場,，這是當(dāng)時(shí)韋清文滿腦子盤算的事情,。更為重要的是，當(dāng)時(shí)市面上雖然有部分黑芝麻糊產(chǎn)品,，但市場屬于起步期，產(chǎn)品良莠不齊,，前景應(yīng)該非常廣闊,。

　　說干就干，韋清文毫不猶豫,。此時(shí),，南方兒童食品廠生產(chǎn)的好幾種嬰幼兒營養(yǎng)食品已經(jīng)在全國市場上小有名氣了，他卻不顧已有的成功和成熟的市場,，開始主攻黑芝麻糊,。

　　當(dāng)時(shí)，韋清文所面臨的外部壓力是巨大的,，他耐心向自己的團(tuán)隊(duì)解釋,，逐漸平息了爭議。事實(shí)證明,，正是這一次的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，讓小小的黑芝麻糊成就了南方人的財(cái)富夢想。

　　成功密碼六：超前的品牌意識

　　1987年,，在電視機(jī)還未在全國全面普及,，國人對廣告的觀念還在“好東西不用做廣告，不好賣的東西才會做廣告”的時(shí)候，韋清文就已經(jīng)開始在廣西電視臺投放廣告了?，F(xiàn)在回頭看,，韋清文真是有著超前的廣告意識。

　　1988年,，當(dāng)散發(fā)著沁人心脾的芝麻濃香的黑芝麻糊新產(chǎn)品上市后,，一時(shí)好評如潮，但市場卻難以形成突破,。

　　韋清文抓住了1990年第十一屆北京亞運(yùn)會舉辦的契機(jī),，黑芝麻糊成為亞運(yùn)會指定產(chǎn)品，由亞運(yùn)會這個(gè)全民關(guān)注的熱點(diǎn)事件做背書,，南方黑芝麻糊一下子聲名鵲起,。“亞運(yùn)會的契機(jī)很重要,，這是第一個(gè)小高潮,。”韋廣賢說,，“市場需求明顯增加,，我們當(dāng)時(shí)新增了一條生產(chǎn)線?！?/p>

　　“南方黑芝麻糊為全國人民所熟知,，主要是因?yàn)椤犊释焚N片廣告的播出?！表f廣賢說道,。

　　借助全國熱播劇《渴望》，“一股濃香,，一縷溫暖”的南方黑芝麻品牌形象傳遍了全中國,，特別是黑芝麻糊廣告中叫賣和吃黑芝麻糊的中年婦女及兒童形象更是深入人心，這個(gè)品牌形象一直沿用至今,。

　　“我當(dāng)時(shí)對廣告的要求就一點(diǎn),，跳出‘自賣自夸的思維做廣告創(chuàng)意?！匈u篇廣告之所以引起如此大的反響,，是因?yàn)樵谀莻€(gè)特定的年代，我們做了第一個(gè)情感訴求的廣告,，創(chuàng)造了第一,。”韋清文回憶道,。

　　“1991年,，叫賣篇廣告推出時(shí),，正值中國第一部長篇電視連續(xù)劇《渴望》在全國熱播，韋清文察覺到這波熱潮的影響力,，立即決策把叫賣篇廣告作為這部劇的貼片廣告播出,。”集團(tuán)品牌總監(jiān)韋廣賢回憶道,，“大概25萬元的廣告費(fèi)用投入,，卻把南方品牌帶給了全國人民。從中央電視臺到各省級電視臺差不多都播出了這部劇,，我們的貼片廣告也就被帶了出來,，一個(gè)貼片廣告能帶來如此大的影響力，這是我們未曾想到的,?！边@則情境交融、令人頓發(fā)思古幽情的廣告,，與南方兒童食品廠的黑芝麻糊一道,，迅速傳遍全國各地的城市鄉(xiāng)村，走進(jìn)千家萬戶,，勾起了無數(shù)人的購買欲,。

　　“北京亞運(yùn)會是南方黑芝麻的營銷新起點(diǎn)，而‘叫賣篇廣告則是我們品牌構(gòu)建的起點(diǎn),?！焙愂聵I(yè)部總經(jīng)理程富亮說，“在當(dāng)時(shí)批發(fā)模式主導(dǎo)的賣方市場下,，產(chǎn)品供不應(yīng)求,。”

　　就這樣,，伴隨著“黑芝麻糊唉—”的叫賣聲，長城內(nèi)外,，大江南北,，刮起了一股黑芝麻糊的旋風(fēng)?！爸ヂ殚_花節(jié)節(jié)高”,，第二年南方黑芝麻糊的產(chǎn)量和銷售就超過了兒童食品，從此,，黑芝麻糊成為南方黑芝麻集團(tuán)長達(dá)30年的拳頭產(chǎn)品,。

　　成功密碼七：用品質(zhì)驅(qū)逐劣質(zhì)

　　多年來，南方黑芝麻對黑芝麻糊的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)一直堅(jiān)守,，使其在消費(fèi)市場建立了良好的產(chǎn)品口碑,。這一階段的競爭格局儼然類似春秋戰(zhàn)國亂局,，品牌一度達(dá)到上千個(gè)，其質(zhì)量也參差不齊,。在“劣幣驅(qū)逐良幣”的市場規(guī)律之下,，一些企業(yè)依靠毫無底線的“黑心食品”、無休無止的“價(jià)格戰(zhàn)”,，卻常?！皝y拳打死老師傅”，在當(dāng)時(shí)的食品行業(yè)這絕對是真實(shí)的寫照,。在這樣一個(gè)“戰(zhàn)略就是沒有戰(zhàn)略,，規(guī)則就是沒有規(guī)則”的時(shí)代，南方黑芝麻糊也未能幸免于難,，它的成功讓仿冒產(chǎn)品幾乎在一夜之間就遍布全國鄉(xiāng)村市場,，這些“李鬼”不但搞亂了南方黑芝麻糊的市場秩序，而且嚴(yán)重?cái)牧四戏胶谥ヂ榧瘓F(tuán)的聲譽(yù),，損壞了消費(fèi)者的利益,，這對南方黑芝麻集團(tuán)而言是致命的。

　　面對劣質(zhì)仿冒品的圍剿,，韋清文沒有加入價(jià)格戰(zhàn),，而是打出了一手好牌：改進(jìn)工藝以及生產(chǎn)流程，進(jìn)一步提升黑芝麻糊的產(chǎn)品品質(zhì),，以高品質(zhì)打擊雜牌軍和冒牌貨,。同時(shí)，通過司法途徑及加強(qiáng)與銷售終端店的聯(lián)系,，形成從法律和市場兩個(gè)層面對假冒偽劣產(chǎn)品的圍剿之勢,，直至它們繳械投降。

　　成功密碼八：善于創(chuàng)新經(jīng)營,，抓住機(jī)遇,，有節(jié)奏地開發(fā)市場

　　上海市場向來是食品企業(yè)重地，外地品牌想要扎根上海難如登天,。1991年,，韋清文向銷售部發(fā)出了“打進(jìn)上海”的動員令,。

　　第一步,，在上海周邊城市如無錫、蘇州等地建立銷售機(jī)構(gòu),，之后在上海郊縣開拓銷售網(wǎng)點(diǎn),，逐步向上海市區(qū)滲透，形成“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略包圍圈,。

　　第二步,，“轟炸性”廣告遍布上海各大型農(nóng)貿(mào)市場,，持續(xù)兩個(gè)月的廣告播放，聽?wèi)T了南方黑芝麻糊的吆喝叫賣聲的上海市民,，開始有了購買欲望,，到處打聽哪里有黑芝麻糊賣，催著各商店進(jìn)貨,，真可謂“挾消費(fèi)者以令終端”,。1992年10月，上海糖煙酒公司正式與南方黑芝麻集團(tuán)簽訂了供銷合同,，南方黑芝麻糊成功進(jìn)入上海,。

　　第三步，為了永久占領(lǐng)上海市場,，1993年初,，韋清文以4.5萬元拍下了可以在淮海路富麗華大酒店懸掛一個(gè)月條幅的廣告權(quán)，一時(shí)轟動上海灘,，引得媒體競相報(bào)道,，使南方牌黑芝麻糊在大上海家喻戶曉，人盡皆知,。

　　攻下一座城只需一個(gè)缺口,。韋清文的這一創(chuàng)舉不但一舉讓南方食品占領(lǐng)了上海市場，更是引領(lǐng)了戶外廣告的潮流,，堪稱全國第一,，隨后戶外廣告開始風(fēng)起云涌，席卷全國,。

　　南方黑芝麻糊給我們的啟示是,，在戰(zhàn)略進(jìn)攻時(shí)要將不對稱優(yōu)勢演繹到盡可能高的高度。這一階段,，南方黑芝麻采用了“高舉高打+渠道推進(jìn)”的策略,。

　　1993年，南方黑芝麻糊的國內(nèi)市場占有率超過60%,，這不僅為南方人帶來了巨額財(cái)富,，還使南方黑芝麻成為“糊類”的第一品牌。

　　點(diǎn)評：

　　1994年,，黑芝麻糊這個(gè)單品實(shí)現(xiàn)一個(gè)億的銷售額。這一階段的南方黑芝麻集團(tuán),，不僅擁有速度,，也有激情。這里的激情不僅指三位創(chuàng)始人對事業(yè)的無限熱愛,，還有韋清文強(qiáng)硬的個(gè)性以及一種關(guān)鍵時(shí)刻看準(zhǔn)了就義無反顧的決斷力,。

　　起步期的10年,，南方黑芝麻之所以能夠快速成長為黑芝麻糊領(lǐng)軍品牌，在很大程度上因?yàn)殛P(guān)鍵的幾步都走對了,。

　　1.以兒童食品起步的韋清文等創(chuàng)始人并未“小富即安”,，而是毅然向黑芝麻糊轉(zhuǎn)型。在今天看來,，正是這個(gè)決策成就了現(xiàn)在的南方黑芝麻集團(tuán),，也因此建立了圍繞黑芝麻的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　2.戰(zhàn)略上的聚焦,，讓南方黑芝麻集團(tuán)形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力,。

　　3.善于“借力”外生變量。南方黑芝麻抓住了柳州糖酒會,、鄭州食品會等大型食品交易會的契機(jī),，雖然因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小不能正式成為被邀約企業(yè)，但韋清文還是想盡了辦法借上了力,，實(shí)現(xiàn)了起步期的快速發(fā)展,。

　　4.“得渠道者得天下”。如果說成立之初,，南方黑芝麻在渠道上主要采用農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略,，那么其“亞運(yùn)會指定產(chǎn)品”則在渠道上做了“乘法”，而且是一次成功的事件營銷,，成功推動黑芝麻糊產(chǎn)品快速走向全國市場,。布局七大銷售中心，集中火力開拓批發(fā)渠道,。另外,，集中兵力進(jìn)攻上海、北京等核心城市,，占領(lǐng)渠道制高點(diǎn),，形成品牌在全國的勢能。但此時(shí)的渠道比較“單一化”,，有廣度,，缺乏深度，這也是后期南方黑芝麻增量乏力的因素之一,。

　　從兒童保健食品到黑色食品;從家族企業(yè)到上市公司;從容縣到南寧,，再到鄭州、深圳乃至全中國;從一個(gè)小作坊到中國“黑老大”;南方黑芝麻一步一個(gè)腳印,，一個(gè)勝利接著一個(gè)勝利,。顯然，企業(yè)家的洞察力,、領(lǐng)導(dǎo)力,、學(xué)習(xí)力,，對于企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。韋清文這十年總是能夠根據(jù)南方黑芝麻內(nèi)外部環(huán)境的變化,，準(zhǔn)確地調(diào)整和扮演好自己的角色,。這種卓越的應(yīng)變能力，實(shí)際上源自于韋清文天性中的激情,、勇敢和行動力,。

在加入特步之前，王迎新在商業(yè)媒體做過5年的記者,。進(jìn)入特步之后,，他輪崗于各個(gè)崗位，結(jié)識了一幫愿意一起做事的兄弟,，然后開始了自己在實(shí)驗(yàn)場的探索?，F(xiàn)在，在特步的新零售體系里,，王迎新負(fù)責(zé)阿里新零售的對接,。他喜歡用事實(shí)來檢驗(yàn)自己的邏輯，在大方向上認(rèn)同平臺,，在小細(xì)節(jié)上反過來影響平臺,。

　　無論是O2O，還是新零售,，一開始王迎新沒有團(tuán)隊(duì),，只是一個(gè)人先干起來。這算是特步的傳統(tǒng),，新項(xiàng)目在開拓期,，各部門先研究怎么回事，然而再挑一些精力上允許的精兵強(qiáng)將兼著去做,，做成了才會成立一個(gè)專業(yè)的部門,。

　　O2O和新零售，特步都是從項(xiàng)目制做起來的,。做O2O前期也沒有團(tuán)隊(duì),，各個(gè)部門去調(diào)人。O2O時(shí),，先是將線上線下所有的運(yùn)營,、財(cái)務(wù)、IT都打通,，新零售也是,，核心的幾個(gè)人知道這個(gè)東西怎么玩后，然后再從各個(gè)部門出來一起干。

　　O2O和新零售,，都是橫跨很多部門的工作。譬如做O2O,，要打通貨品流,，線下反應(yīng)很大。線下不愿意供貨,，所以業(yè)務(wù)推動不了,，后來把貨品供上來后，再要求線下每一家門店把發(fā)貨能力完善起來,，從一天接兩三單發(fā)貨,，到一天十幾單，一直到全國公司一天可能幾千單,，銷售端的信心越來越足,。

　　O2O給所有人上了一課。第一,，線上生意很大,，還在成長階段。第二,，線上并沒有影響到線下多少生意,，反而帶來了增量。第三,，線下導(dǎo)購希望將更好的玩法引流到店鋪里面,。

　　所以，阿里巴巴一提出新零售,，大家都很踴躍,。2017年9月，阿里的新零售系統(tǒng)全面開通以后,，特步第一批入駐,。從第一批開通580家智慧門店，到2018年3月開通到1,500家,，到10月底為止,，特步大概有3,000家智慧門店。

　　特步在O2O上的鋪墊,，讓新零售的開局很順利,，因?yàn)樾铝闶凼钦嬲龔南M(fèi)者的需求出發(fā)。其實(shí)在做O2O時(shí),，特步就明白,，必須要讓消費(fèi)者“爽”。所謂的爽，就是你愿意到店自提,，就可以到店提,，導(dǎo)購24小時(shí)無條件響應(yīng);愿意懶宅在家，我的物流公司能快速響應(yīng),，隨時(shí)可以告訴你貨品離你多少公里,。這些都是圍繞消費(fèi)者的需求在做的，其實(shí)已經(jīng)很接近新零售的概念,，只是當(dāng)時(shí)技術(shù)還沒有納入進(jìn)來,。

　　什么叫新零售呢?新零售不是說布了幾個(gè)新的智能硬件就叫新零售，而是要弄清什么是消費(fèi)者的真實(shí)需求,，此外,，還得仔細(xì)分析什么情況下要引流到線下，什么時(shí)候要送貨上門,，這就涉及到對消費(fèi)習(xí)慣的分析和對消費(fèi)需求的動態(tài)捕捉,。而實(shí)現(xiàn)這些，需要一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營基礎(chǔ),。

　　新零售每一個(gè)小的變革,，對企業(yè)內(nèi)部來講都是一個(gè)大手術(shù)。整個(gè)新零售體系,，就是基于消費(fèi)者一點(diǎn)一滴的需求,，企業(yè)不停在后臺運(yùn)營系統(tǒng)上做變革。前端消費(fèi)者用得很爽,，實(shí)際上是后臺不斷變革的結(jié)果,。從封閉向開放，全部打通信息流,，是一個(gè)浩大的工程,。王迎新認(rèn)為，新零售的核心問題是整個(gè)運(yùn)營鏈路的智能化,，新零售是一個(gè)進(jìn)化的過程,。

導(dǎo)讀：海底撈創(chuàng)始人張勇在過去幾年另類演繹了阿米巴式的自我復(fù)制，為海底撈上市以及上市后的持續(xù)增長提供了穩(wěn)定的驅(qū)動力,。

　　中國火鍋餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭羊海底撈,，于2018年9月26日登陸香港交易所,市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業(yè),，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍,。在中國本土餐飲行業(yè)里，真正以餐飲為主業(yè)的上市公司寥寥無幾,，更何況靜態(tài)市盈率達(dá)到60倍以上,。海底撈得以脫穎而出，可以說是阿米巴模式的一個(gè)另類成功實(shí)踐。

　　自1994年創(chuàng)立至今,，海底撈堅(jiān)持全直營模式,，素以充滿激情的服務(wù)員為客戶提供超預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)見長，在市場中積累起廣泛且持續(xù)的良好口碑,。海底撈是如何激發(fā)普通服務(wù)員的激情和潛力的?這個(gè)問題曾在商界和學(xué)界引發(fā)頗多關(guān)注和探討,。海底撈何時(shí)上市?面對媒體的追問，海底撈創(chuàng)始人張勇曾多次回答“暫不考慮”,。當(dāng)時(shí)，在排山倒海的美譽(yù)下,，外界沒人知道海底撈正在面臨擴(kuò)張背后的隱痛,，更沒有人相信張勇正在為改善海底撈的管理而形銷骨立。

　　內(nèi)生式增長

　　從1994年的麻辣燙店開始,，海底撈從四川三線城市簡陽,，到二線城市西安，再到首都北京,，一點(diǎn)點(diǎn)攻克全國主要城市的市場,。在創(chuàng)業(yè)開始的十五年時(shí)間里，海底撈發(fā)展到50家直營餐廳,，以及四個(gè)物流中心和一個(gè)生產(chǎn)基地,。

　　對于火鍋餐飲，張勇早就斷言,，口味不是最重要的競爭因素,。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調(diào)料,，食材準(zhǔn)備也相對簡單,，因此，競爭的關(guān)鍵點(diǎn)在于食材質(zhì)量和服務(wù)水平,。在食材上,，海底撈擁有世界領(lǐng)先的中央廚房和配送網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一管控著菜品的采購,、清洗,、切配、配送等環(huán)節(jié),，同時(shí)也對食材安全和品質(zhì)進(jìn)行把關(guān),。在服務(wù)上，海底撈員工的服務(wù)往往讓客人產(chǎn)生驚喜,，這種體驗(yàn)是客人在其他餐廳很難感受到的,。為此，很多專家學(xué)者都熱衷于分析海底撈的服務(wù)并為其著書立說，結(jié)論和證據(jù)大致有三方面：首先,，張勇對員工高度授權(quán),，例如，服務(wù)員有免單權(quán),，這在其他餐廳非常罕見;其次,，公司給員工尊嚴(yán)，提供優(yōu)越的待遇和可期待的職業(yè)發(fā)展路徑;第三,，海底撈對門店考核只有兩項(xiàng)——顧客滿意度與員工努力程度,，財(cái)務(wù)指標(biāo)則從來不在海底撈的考核體系里。

　　這些因素雖然可以解釋為何海底撈早期能夠去村里一車一車地招聘新員工,，也可以解釋為何服務(wù)員熱情到“逆天”,，但卻無法解釋海底撈作為一個(gè)組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。

　　當(dāng)海底撈發(fā)展到50家餐廳時(shí),，張勇發(fā)現(xiàn),，以往較為放任的管理方式應(yīng)對超過50家店面的運(yùn)營規(guī)模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能,，嘗試招聘更高端的人才加入管理團(tuán)隊(duì),。內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來了水土不服和內(nèi)部矛盾,，這個(gè)成長中的人才悖論海底撈自然無法幸免,。海底撈人才發(fā)展的根本在于內(nèi)部晉升。隨著公司規(guī)模的壯大,，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu),，優(yōu)秀店長可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理,，沿著公司管理層級的階梯向上發(fā)展,。隨之就出現(xiàn)了兩個(gè)問題：優(yōu)秀的店長一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎?如果店長都以“當(dāng)官”為目標(biāo)，去哪找新店長?如果當(dāng)?shù)觊L的人不安心當(dāng)?shù)觊L,，中高管職位僧多粥少,，在位者負(fù)責(zé)的區(qū)域越大，眼睛的紅血絲就越多,，又因?yàn)殡y當(dāng)重任而壓力重重時(shí),，每個(gè)人都會感到浮躁。原因很簡單,，在海底撈體系之內(nèi),，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路,。張勇在2011年時(shí)曾對媒體說過,，“盛名之下其實(shí)難副,，這就是海底撈的現(xiàn)狀”，“我自己哪個(gè)腳趾頭痛,，我自己知道……”

　　打掉層級 化繁為簡

　　2010年,，張勇見到了經(jīng)營之神稻盛和夫先生，接觸到“阿米巴經(jīng)營”的理念,。阿米巴是一種在地球上存在了幾十億年的古老原蟲,，最大的特性是善于調(diào)節(jié)自我以適應(yīng)外界變化。稻盛和夫所創(chuàng)立的京瓷公司是阿米巴經(jīng)營的典范,，它的本質(zhì)是讓各個(gè)部門獨(dú)立核算,，同時(shí)實(shí)施量化授權(quán)，讓它們都具備經(jīng)營意識,，通過部門之間的自主定價(jià)和交易,，在企業(yè)內(nèi)部傳導(dǎo)市場環(huán)境變化。阿米巴經(jīng)營思路讓張勇受到了很大啟發(fā),，尤其是阿米巴自我運(yùn)轉(zhuǎn)的概念，對于海底撈組織層級繁復(fù)卻又效率不高的難題是一個(gè)可以嘗試的解決思路,。

　　自2010年,，海底撈開始了組織結(jié)構(gòu)變革。一方面簡化組織層級,，取消大區(qū)經(jīng)理,、小區(qū)經(jīng)理的層級;另一方面成立若干個(gè)“教練組”，負(fù)責(zé)開設(shè)新店和整改C級店(A級店為優(yōu)秀,，B級店為良好,，C級店需要整改)的輔導(dǎo)工作。

　　大小區(qū)經(jīng)理分流為兩類人：有的加入了教練組,，有的回歸門店當(dāng)?shù)觊L,。回歸店長崗位的大小區(qū)經(jīng)理不可避免地感到了心理落差,。對于離職的店長,，張勇并不糾結(jié)——公司規(guī)定，店長如果不想干了,，公司給幾百萬安置費(fèi);也可以自己創(chuàng)業(yè),，公司給補(bǔ)貼。進(jìn)入教練組的人一開始并不適應(yīng)新的角色,，還習(xí)慣性地依仗行政權(quán)力做事;教練組的成員也習(xí)慣性地把組長當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo),。張勇不得不經(jīng)常提點(diǎn)教練組要認(rèn)清自己的位置——應(yīng)該起到設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)、組織培訓(xùn)和考試,、以及實(shí)施考核和檢查的作用,，教練組要學(xué)會使用非正式權(quán)力,。

　　連住利益 鎖住管理

　　2011年開始的組織變革，讓海底撈門店只剩下一個(gè)層級,，這也好比阿米巴原蟲一樣只需考慮自我生存,。談到阿米巴時(shí)，張勇曾提到它改變了中國傳統(tǒng)管理中“肉食者謀之” 的觀念,。然而,，海底撈在門店中推行阿米巴理念時(shí)，卻沒有全盤地考慮到如何復(fù)制的問題,。

　　阿米巴經(jīng)營的始祖京瓷公司是一個(gè)產(chǎn)品制造公司,，阿米巴經(jīng)營的最初思路是，在傳統(tǒng)被人為截?cái)嗟膬?nèi)部經(jīng)營鏈條之間設(shè)置了獨(dú)立核算和交易關(guān)系,，改變了各部門向上匯報(bào)依賴緩慢而不精確的集中決策方式,，成為為各個(gè)經(jīng)營部門根據(jù)各自的“內(nèi)部市場和內(nèi)部客戶”進(jìn)行自主決策的方式，從而讓整個(gè)鏈條活躍起來,，靈活應(yīng)對市場變化,。但這些前提對于海底撈而言并不適用。一方面,，阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的本意是強(qiáng)調(diào)每一個(gè)經(jīng)營單位的活性,，即全員參與經(jīng)營，而并不是強(qiáng)調(diào)像原蟲一樣自我復(fù)制,。從面見稻盛和夫開始,，海底撈雖然一直也在緩慢地自我復(fù)制，但未能找到培養(yǎng)店長等骨干人才的秘訣,，這一直是張勇“不上市”決策背后的根本原因,。找到風(fēng)投不難，但拿了錢就要按計(jì)劃開店,，人的問題,，如何解決?另一方面，阿米巴經(jīng)營中所謂的獨(dú)立核算和自主經(jīng)營,，最重要的標(biāo)志就是財(cái)務(wù)指標(biāo),，否則難以支持阿米巴經(jīng)營理念中的“量化分權(quán)”，即讓員工對自己的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)任,。而海底撈的另類之處凸顯,，還有哪家公司像海底撈一樣不考核門店財(cái)務(wù)指標(biāo)的嗎?

　　海底撈鮮為人知的課題有三：1. 人的問題——首先要保證店長培養(yǎng)速度;2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴(kuò)張;3. 文化傳承的問題——優(yōu)質(zhì)服務(wù)背后事關(guān)尊嚴(yán)、公平,、收入,、授權(quán)和軟性考核等等數(shù)不清的因素，以往的優(yōu)勢在一個(gè)組織長大后如何保留?事實(shí)上,，隨著海底撈從一個(gè)有機(jī)組織成長為一個(gè)機(jī)械組織,，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權(quán)和激情等人性化的東西發(fā)生沖突與較量,，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我?

　　張勇的回答是“連住利益，鎖住管理”,，這句話赫然出現(xiàn)在海底撈的全球招股書上,。亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出，每個(gè)人都力圖利用好他的資本,，并實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值,。一般說來，他并不企圖增進(jìn)公共福利,，也不知道實(shí)際上所增進(jìn)的公共福利是多少,。他所追求的僅僅是個(gè)人的利益。但是,，對個(gè)人利益的追求會使他將資本投于最有利于社會的用途……他受一只看不見的手的指導(dǎo),，去盡力達(dá)到一個(gè)并非他本意想要達(dá)到的目的。這就是張勇“連住利益”的最好詮釋,。至于“鎖住管理”,，則體現(xiàn)了一個(gè)大型平臺組織應(yīng)有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規(guī)則,，實(shí)施考核,、檢查和糾錯(cuò)。

　　破解“師徒”之困

　　在培養(yǎng)新店長方面,，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長，但“教會徒弟,、餓死師父”困境的本質(zhì)也就是解決這個(gè)問題——如何激勵(lì)老店長對新店長傾囊相授?而且,，這種師徒關(guān)系絕不應(yīng)該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任后的后續(xù)支持,。在餐飲行業(yè),，有可能幾年都遇不到一次的問題(例如失火、食品安全,、客人在店滑倒等等)會讓沒有經(jīng)驗(yàn)的店長不知所措,，甚至釀成輿情危機(jī)，讓整個(gè)品牌價(jià)值受損,。張勇必須激勵(lì)老店長的思維模式從利己變?yōu)槔?，從而讓整個(gè)店長的層級水平整體得到提升，為此,，他設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機(jī)制,。

　　A級店的店長有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟,，公司不干涉人選,，但對“家族”人數(shù)限制為5～12人,，并且教練組會設(shè)置資格考試對徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲備店長,。師父的工資分為基本工資和浮動工資,，浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%,，或者按照如下公式計(jì)算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%,。公司拿出利潤的5%作為激勵(lì)店長層級的總體獎(jiǎng)金池。師父得到自己門店利潤的0.4%(按一個(gè)月盈利100萬的成熟店計(jì)算,，店長在這方面的浮動月收入只有4000元),。雖然這部分浮動工資的激勵(lì)額度不大，但設(shè)置這部分激勵(lì)對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財(cái)務(wù)指標(biāo),，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營健康,。在激勵(lì)師父的“教練行為”(帶徒弟)方面，徒弟店利潤的3.1%自動計(jì)入師父的浮動工資,。徒弟如果再帶徒弟,，徒孫店利潤的3.1%自動計(jì)入自己師父的浮動工資，1.5%自動計(jì)入自己師爺?shù)母庸べY,。這樣,，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。在海底撈,，幾百萬年薪的店長已有幾十名,，堪比中國上市公司高管?！袄髁x”的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)老店長培養(yǎng)徒弟,，到如今海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人嘆為觀止，但外部人更意料不到的是,，這個(gè)速度反而不如店長培養(yǎng)快,。

　　計(jì)件工資與包干制

　　餐飲業(yè)服務(wù)員的工資大多在三四千，海底撈的服務(wù)員平均薪酬偏高而且拉開了差異,。做得最好的服務(wù)員每個(gè)月可以拿到一萬三四千元,。之所以做到這一點(diǎn)，也是源于阿米巴哲學(xué)的啟發(fā),。不僅每個(gè)門店是一個(gè)阿米巴,，連服務(wù)員都要抱團(tuán)形成阿米巴。以往,，海底撈規(guī)定一個(gè)服務(wù)員看三張桌子,，固定薪酬占絕大部分。采取計(jì)件工資制度后,，三個(gè)服務(wù)員看10張桌子,，雖然平均工作量并沒有顯著增加,，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同,。領(lǐng)頭的服務(wù)員叫“小客服”,，剩下兩個(gè)分別是“大徒弟”和“二徒弟”。對于整個(gè)小組而言,，每端一盤菜給客人都可以按照計(jì)件方式賺取浮動工資,，小客服有權(quán)力分配這些浮動工資。他可以給兩個(gè)徒弟發(fā)固定工資,，剩下的浮動工資都是自己的,。

　　自我裂變

　　門店不僅自己儲備員工，海底撈把拓店的權(quán)力也完全交給了門店,，龐大的拓展部消失了,，拓展部腐敗的風(fēng)險(xiǎn)也降到最低，總部僅僅保留一個(gè)小的拓展團(tuán)隊(duì)用于協(xié)調(diào)特殊情況,，實(shí)施體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的某些拓店舉措,。總部安排了神秘顧客考核顧客滿意和員工努力兩個(gè)指標(biāo),，只要門店達(dá)到A級店就有資格提出開新店,，新店店長由老店長任命，總部一般都會支持,。店長家族抱團(tuán)經(jīng)營,，采取協(xié)商機(jī)制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少,。張勇完全不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問題,，明確的師徒利益機(jī)制讓老店長絕對不可能隨便找個(gè)親戚去填補(bǔ)新店長的位置，因?yàn)橥降艿晔抢系觊L主要的收入來源,，選錯(cuò)人會直接影響到自己的切身利益,。

　　有了從徒子徒孫店提取利潤的機(jī)制,，老店長(師父)積極性大增,，不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置,，開店以后幫助徒弟店提升評級(脫C)和培訓(xùn)服務(wù)員,。徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達(dá)到A級,，才有資格發(fā)展徒孫,，讓徒弟自己提高個(gè)人收入(3.1%的徒孫店盈利)，再讓師父進(jìn)一步提高個(gè)人收入(1.5%的徒孫店盈利),。徒弟店的盈利對師父的個(gè)人收入影響最大,，對徒弟自己的影響較小,。公司不考核門店盈利指標(biāo)，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達(dá)到健康水平,，否則難以留住員工,，更何談?lì)櫩蜐M意、員工努力呢?員工往往會自動開始在海底撈門店之間申請流動,。由于采取計(jì)件工資模式,，海底撈服務(wù)員最關(guān)心店面的選址、翻臺率和店長的領(lǐng)導(dǎo)水平,。

　　從小小阿米巴走向大生態(tài)

　　一般而言,，職能部門的利益和整個(gè)公司經(jīng)營“毫不相關(guān)”，正因意識到這一點(diǎn)往往是造成效率低下的原因,，張勇開始了分拆,，內(nèi)部二線部門都轉(zhuǎn)型成第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立的阿米巴?，F(xiàn)在,，不僅門店獨(dú)立核算，底料生產(chǎn)基地亦獨(dú)立核算,，原來的職能部門都已經(jīng)獨(dú)立,，為海底撈門店提供服務(wù)，同時(shí)自己對外也提供相關(guān)的業(yè)務(wù)托管服務(wù)并獲得收入,。截止到2018年,，海底撈的底料生產(chǎn)基地、人事部,、工程部,、供應(yīng)鏈、信息部等機(jī)構(gòu)全部成立獨(dú)立公司,，公司還孵化了Hi撈送(火鍋外賣),、U鼎冒菜(簡式單人小火鍋)。2013年,，脫胎于海底撈底料基地的頤海公司在港交所掛牌上市,，其他公司也正在積極融資和籌備上市。海底撈儼然已經(jīng)變成了一個(gè)以火鍋餐飲牽頭的創(chuàng)業(yè)平臺(見圖2),。

　　做世界的火鍋

　　2012年,，海底撈在新加坡開了第一家店。張勇說：“麥當(dāng)勞,、可口可樂和星巴克都代表美國文化……現(xiàn)在隨著中國經(jīng)濟(jì)的增長,，世界的目光將會聚焦到中國，我相信那將會是中國餐飲業(yè)的機(jī)會?！苯刂沟?018年5月,，海底撈海外開店共19家，主要分布在東南亞,。

　　海外開店本身不難,，難點(diǎn)仍在于找到合適的店長和服務(wù)員，更難之處在于將國內(nèi)的這套激勵(lì)方案搬到海外,。海外開店的第一代店長都是從國內(nèi)派出的,，第二代店長往往是在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)的。雖然海外開店也在提速(2018年計(jì)劃開40家海外店,，其中有12家在北美),，但張勇卻認(rèn)為海外店還是沒有抓住當(dāng)?shù)刂髁骺腿海_店速度和國內(nèi)不可同日而語,。而且,，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業(yè)，且盈利性不如東南亞的門店,。張勇認(rèn)為：“要想成為美國的主流品牌,，一定要讓美國人來吃?！蹦敲?，海外市場的拓展機(jī)制和店長培養(yǎng)機(jī)制到底能不能采用國內(nèi)的模式?美國主流社會真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎?

　　有人問，海底撈的海外發(fā)展策略是什么樣的?張勇的回答很簡單：“我們有多少店長,，就做多大計(jì)劃,。”人與組織的匹配,，是一個(gè)服務(wù)性企業(yè)即便發(fā)展到海外也永遠(yuǎn)繞不開的課題,。

在“85后”“90后”等年輕群體逐漸成為消費(fèi)主力的背景下,，不少品牌正使出渾身解數(shù)向他們拋去橄欖枝,，褪下正裝向大眾展現(xiàn)潮流范、娛樂范,，甚至那些帶有傳統(tǒng)標(biāo)簽的經(jīng)典品牌,，如今也像害怕衰老、缺乏安全感的女人,，擔(dān)心自己的魅力不復(fù)存在,，想方設(shè)法地往年輕上捯飭,。但要從中脫穎而出,，品牌還需在這場爭奪戰(zhàn)中玩出更多花樣。

　　新奇腦洞，推出創(chuàng)意產(chǎn)品

　　推出新品是品牌發(fā)展中的重要工作,，也是其保持新鮮感的根本,。年輕消費(fèi)者都喜歡求新求異，但縱觀市場,，產(chǎn)品同質(zhì)化極其嚴(yán)重,，他們對此變得麻木且挑剔。要想俘獲這一群體的心,，除了基本的更新?lián)Q代,，品牌還要學(xué)會跳出來，在趨同的產(chǎn)品中深掘差異點(diǎn),，拼出腦洞和創(chuàng)意,。

　　衛(wèi)龍的做法就是個(gè)很好的示范。雖然只是一款普通的辣味熟食,，但它總能另辟蹊徑,，用稀奇古怪的想法讓你“大跌眼鏡”。在2017年端午節(jié),，衛(wèi)龍延續(xù)以往風(fēng)格,，顛覆傳統(tǒng)做工，開辟出新品類——辣味粽子,，并以視頻大片的形式進(jìn)行展現(xiàn),，為產(chǎn)品潤色添彩。如此一改造,，使粽子這樣的傳統(tǒng)食品搖身一變?yōu)榫W(wǎng)紅食品界的弄潮兒,，并迅速引得年輕人注目和嘗試。而百芳齋也運(yùn)用了相似套路,，不過它比衛(wèi)龍還多出一大特色,，就是用戶可根據(jù)自己喜好隨意定制粽子口味。這腦洞大開的混搭產(chǎn)物,，正是準(zhǔn)確抓住了年輕人的獵奇心理,，順勢而為滿足了他們個(gè)性化口味需求，使得彼此距離更近,。

　　在白酒品類中也不乏標(biāo)新立異的典型,。一提起瀘州老窖，大家記憶中肯定是濃郁的酒香,，但現(xiàn)在恐怕又要加一種味道——香水味,。作為中高端白酒品牌，它一直是中年男性才會消費(fèi)的產(chǎn)品,，但在年輕化的驅(qū)動下,，它開始制造噱頭,、尋求突破，延伸自家的產(chǎn)品線,，推出了一款“頑味”香水,。從外表上看，它很像酒瓶的濃縮版,，不過風(fēng)格卻與以往大相徑庭,，淡淡的粉色彌漫著濃厚的少女氣，加之139元的親民價(jià)格,，使它在年輕女性群體中引起了不小的轟動,。雖同為液體類產(chǎn)品，但它從男人的酒文化到女人香的承接,，著實(shí)是一種大膽的嘗新,。不僅表達(dá)了百年品牌與時(shí)俱進(jìn)的心聲，也為自身注入新鮮血液,，讓品牌煥然一新,。

　　修飾門面，打造時(shí)髦包裝

　　“人靠衣服馬靠鞍”,，這句話放在品牌上同樣適用,。如今,“以顏取物”已成為年輕人的消費(fèi)偏好。包裝是品牌形象的最直接顯現(xiàn),，企業(yè)要抓住這連接品牌與消費(fèi)者的絕佳載體,，打造符合年輕人口味的個(gè)性、時(shí)髦包裝來提升品牌氣質(zhì),。

　　王老吉的中國紅包裝在消費(fèi)者心里已根深蒂固,，成為經(jīng)典，但在追求創(chuàng)新求變的市場中,，這始終不變的包裝也可能變成陳舊的表現(xiàn),。于是王老吉增加了新包裝，以黑色作為瓶身的主色調(diào),，將新潮流行語和電玩風(fēng)二次元圖標(biāo)鋪滿整個(gè)背景,，看上去酷炫十足，獲得了不少年輕人的青睞,，還獲得了2017年紅點(diǎn)獎(jiǎng),。

　　打造時(shí)髦包裝,不僅指的是產(chǎn)品的外表,還可以泛指整個(gè)品牌的視覺體系。主打男性服飾的海瀾之家,，一直給人過時(shí),、守舊的感覺，再加上迷之審美的土味廣告,，沒人會把它和時(shí)尚聯(lián)系在一起,。不過近來它和新型潮流來了場大和解,，一組林更新代言的性冷淡風(fēng)時(shí)裝大片瞬間讓它改頭換面、完美逆襲,，從設(shè)計(jì)風(fēng)格到形象代言，從品牌廣告到店面裝潢,，都一改老舊的味道,，完全符合年輕消費(fèi)者對“潮、酷,、范兒”的追求,，也讓大眾顛覆了海瀾之家“老男人衣柜”的品牌形象。除此之外,，像它一樣在形象包裝上下功夫的還有太平鳥,、李寧等，都取得了不錯(cuò)的效果,。

　　多元方式,，呈現(xiàn)趣味內(nèi)容

　　“內(nèi)容為王”一直是營銷中的黃金法則。在信息爆炸和社交媒體普及的時(shí)代,，一本正經(jīng)的公文式話語已經(jīng)很難打動年輕人,。品牌要積極應(yīng)變，一方面要制作趣味性內(nèi)容來吸睛;另一方面要借助流行的新型媒介,，促進(jìn)精準(zhǔn)的創(chuàng)意表達(dá),，進(jìn)而發(fā)揮出1+1>2的傳播效果。

　　作為具有較高知名度的日化品牌,，六神為了給自身注入新鮮血液,，運(yùn)作了“六神在手，一夏無憂”的整合傳播戰(zhàn)略,。首先是發(fā)布《玩轉(zhuǎn)花露水》《抗蚊血淚史》等三條動畫視頻,，風(fēng)趣幽默地將花露水的多種用途娓娓道來。之后,，它又推出了清涼沐浴露系列短視頻,，結(jié)合日常生活場景，用魔術(shù)的表現(xiàn)方式為消費(fèi)者呈現(xiàn)了一場別樣的視覺盛宴,。另外,，還讓創(chuàng)意媒體人王左中右為其創(chuàng)作了一篇名為《乾隆拋棄大明湖畔的夏雨荷其實(shí)另有隱情》的圖文，極具創(chuàng)意的反轉(zhuǎn)式內(nèi)容和新穎的呈現(xiàn)方式獲得了可觀的閱讀量,，成為此次年輕化戰(zhàn)役中的一波小高潮,。可以看出,，在新媒體如洪流般蓬勃發(fā)展的時(shí)代,，六神打破常規(guī),，結(jié)合自身產(chǎn)品功能，不斷用新的傳播方式和趣味內(nèi)容與年輕群體溝通,，傳遞出品牌和夏天的密切關(guān)聯(lián),，進(jìn)而也增強(qiáng)了產(chǎn)品的口碑和好感度。

　　與六神異曲同工的還有騰訊,，2017年它與故宮博物院合作為創(chuàng)新大賽NEXT IDEA制作了名為《穿越故宮來看你》的H5廣告,。在這個(gè)傳統(tǒng)文化遺產(chǎn)和新潮流碰撞的作品里，設(shè)計(jì)了很多意想不到的刺激點(diǎn),，比如靜態(tài)的畫像突然復(fù)活,，皇帝也可以跳舞、玩自拍發(fā)朋友圈,，嬪妃們斗表情戴VR……并配以rap的形式將大賽的規(guī)則與思路唱出來,。多樣化的無厘頭表演以及魔性畫風(fēng)，緊緊地抓住了年輕人的眼球,，也契合了他們那種賣萌耍賤的共鳴情感,，另外，在給人視覺沖擊的同時(shí),，也促進(jìn)了對宣傳內(nèi)容的有效表達(dá),。

　　線下互動，享受別致體驗(yàn)

　　近年,，類似快閃店的線下營銷,，成為眾多營銷手段中的“當(dāng)紅炸子雞”。與傳統(tǒng)的產(chǎn)品體驗(yàn)相比,，線下的互動營銷能大大滿足年輕人追求新鮮,、愛好嘗試的心理特征，帶來更多創(chuàng)意和沉浸體驗(yàn),，另外還能實(shí)現(xiàn)兩者的面對面交流,，在互動中,品牌價(jià)值更為用戶所理解和接受。

　　在北京三里屯,，知乎打造了一間“不知道診所”創(chuàng)意體驗(yàn)館,。它就像是生活的一個(gè)“解憂雜貨鋪”，每個(gè)人都可以在“診所”里掛號求醫(yī),，并被分配至對應(yīng)的內(nèi)科,、口腔科、心理科等六大科室,，與數(shù)位知乎優(yōu)秀回答者組成的專家門診面談,，最后前往取藥臺，取回答案完成診療,。這個(gè)模擬真實(shí)的診所場景吸引了眾多年輕人的目光,，既擺脫了教科書式的刻板印象,，將品牌定位做了全方位展示，也將知識用場景化的方式輸出,，讓其變得更加有趣,、多元。而后知乎還與必勝客合作了知乎主題餐廳,、與餓了么聯(lián)合開了知食堂等,，一系列的創(chuàng)意營銷活動，都讓知識得以生動起來,，也讓自身品牌更好地實(shí)現(xiàn)了與年輕群體的交流和滲透,。

　　寶潔也將互動體驗(yàn)玩到了極致?，F(xiàn)在越來越多的年輕人努力經(jīng)營著自己的精致“人設(shè)”，曬照成了一種炫耀，更是一種個(gè)性化表達(dá)的渠道,。于是為了迎合這種潮流,，寶潔跟唯品會在廣州CBD商圈搭建出“就要曬出范”的光影快閃店。現(xiàn)場分了OLAY,、沙宣,、海飛絲三個(gè)主題秀場，科技與時(shí)尚相融的風(fēng)格極度吸睛,，并還糅合了光線,、聲音、視頻等元素,，仿佛置身于一場超時(shí)空的藝術(shù)之旅中,。雖根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)每個(gè)秀場各有側(cè)重與不同，但都是主張讓每位年輕人成為主角,，曬出個(gè)性自我,。寶潔摸準(zhǔn)了年輕人熱衷分享的生活習(xí)慣，打破傳統(tǒng)的展覽式產(chǎn)品陳列促銷模式,，用別出心裁的沉浸式互動和黑科技俘獲大批年輕消費(fèi)者的芳心,。

　　虛擬形象，塑造品牌人格

　　品牌在做推廣時(shí),，除了在廣告內(nèi)容和呈現(xiàn)媒介上下功夫,，塑造品牌人格也極其重要。人格化就是將冷冰冰的品牌賦予人的性格,，拉近其與消費(fèi)者的距離,，進(jìn)而產(chǎn)生互動感。品牌需要不斷激活自身內(nèi)核活躍度,，貼近年輕人的想法,，形成更親和,、有趣的交流，打造他們喜愛的人格化標(biāo)簽,。

　　2016年,，網(wǎng)易新聞?wù)饺蚊恢粏省⒚?、賤的王三三羊駝為平臺的野生內(nèi)容官,。“萌”比較直觀,，從外形,、表情包中都能看出來，而“喪”和“賤”則通過文字,、視頻,、漫畫等內(nèi)容能體現(xiàn)出來，集聚搞怪性格的羊駝形象一經(jīng)推出就深受年輕人們的喜愛,。為了全方位地塑造王三三這一IP,，網(wǎng)易新聞還像培養(yǎng)網(wǎng)紅那樣為其開設(shè)了微博、微信,、B站,、知乎專欄，傳遞自己的觀念和思想,，并和粉絲開撩互動,。借著王三三的IP形象，網(wǎng)易新聞能更方便地與年輕人交流,，輸出價(jià)值觀,，不斷加強(qiáng)在消費(fèi)者心中年輕的品牌印象。另外,，之前火爆魔都的“喪茶”也是由王三三傾情代言,。

　　品牌人格化另一成功的例子要屬海爾了。與王三三不同的是,，海爾沒有塑造虛擬形象,，而是將自己打造成一個(gè)符合現(xiàn)代主流的人格化網(wǎng)紅品牌。本是個(gè)根正苗紅的正經(jīng)官微,，按正常運(yùn)營思維,，會以發(fā)布企業(yè)資訊和產(chǎn)品信息為主，但它偏偏不安分,，時(shí)常搞事情,，又是替人起名，又是替人表白，還做起了媒人,，在微博上忙得不亦樂乎,。

　　借勢熱點(diǎn)，緊跟當(dāng)紅潮流

　　要知道,，娛樂一直是吸引年輕人眼球的有力武器,。一般來說，熱點(diǎn)在哪里,，年輕人就在哪里,，這從品牌邀請流量偶像做代言，冠名當(dāng)下火爆的影視,、綜藝就可見一斑,。不過，資源搶占只是基礎(chǔ),，要想從大眾化的營銷方式中脫穎而出,，品牌還要學(xué)會巧妙運(yùn)用當(dāng)下熱點(diǎn)和潮流與自身建立聯(lián)系，玩出花樣和個(gè)性,。

　　在這一點(diǎn)上,，支付寶就做得很不錯(cuò),。借著《中國有嘻哈》的一股說唱熱潮,，它邀請到其中的rapper歐陽靖、TT為品牌打造了一支說唱MV,。片中涂鴉隨處可見,，充滿著十足的嘻哈街頭感，再加上朗朗上口的歌詞讓整個(gè)廣告都變得很有新鮮感和代入感,。此外,，“無束縛”作為這支MV的主題，一來符合當(dāng)下年輕消費(fèi)者一切從簡的出行習(xí)慣,，提倡出“無現(xiàn)金”的新潮移動支付方式;二來傳遞了他們追求自由的嘻哈態(tài)度,，兩者完美契合。

　　另外,，調(diào)味品品牌太太樂的營銷動作也掀起不少波瀾,。在2018年，眼看“527愛妻節(jié)”即將到來,，它趁勢在抖音平臺上發(fā)起#恩愛加料,，高能虐狗#的挑戰(zhàn)話題。整個(gè)活動需要在男方做菜的時(shí)候與女方完成“比心”“加料”“喂我”的三個(gè)動作就算成功,，活動一經(jīng)發(fā)起,，就引來了不少抖音情侶的跟風(fēng)模仿。太太樂巧妙地將節(jié)日與年輕人熱衷秀恩愛的心理相結(jié)合,，并借用當(dāng)下火熱的抖音短視頻發(fā)酵話題,，具有很強(qiáng)的趣味性和傳播性,。

　　縱觀品牌“內(nèi)外兼修”的年輕化招數(shù)，我們不難發(fā)現(xiàn),，其實(shí)年輕群體并沒有想象中那么難籠絡(luò),。呈現(xiàn)給他們一個(gè)創(chuàng)意產(chǎn)品或時(shí)髦形象，他們會主動向你靠近;提供給他們一個(gè)趣味內(nèi)容,，他們自己就能樂在其中,，并將其形成二次傳播;與他們來場炫酷互動，他們不僅能超乎你的想象,，還能告訴你什么才是真正的高級操作;跟他們來次熱點(diǎn)炒作,，只要嗨點(diǎn)、燃點(diǎn)足夠多,，他們能比你玩出更多花樣……當(dāng)品牌始終與時(shí)代同行,并與潮流緊密融合的時(shí)候,它自然就有了吸引年輕人的魅力,最終成為市場上的寵兒也便是水到渠成的事了,。