在改革開放40年的中國商業(yè)史上,，三次問鼎“中國首富”的宗慶后和他身后的娃哈哈帝國,，是一個(gè)不容忽視的樣本,。
有人說,，“讀懂了娃哈哈,，就等于讀懂了中國市場(chǎng),?！薄獜牟焕頃?huì)任何管理理論和營銷理論的宗慶后,，看起來全憑直覺和經(jīng)驗(yàn),，卻帶領(lǐng)娃哈哈從一個(gè)區(qū)辦小廠發(fā)展為飲料巨頭,。宗慶后，無疑是一個(gè)商業(yè)天才,。
時(shí)至今日,，娃哈哈的核心能力沒變，可世界在變,，渠道在變,，人們的消費(fèi)觀念和消費(fèi)方式都在變。經(jīng)過30余年市場(chǎng)洗禮后,，盛極一時(shí)的娃哈哈帝國已顯出頹態(tài)：銷售額從2013年頂峰時(shí)期的783億元,，一路下滑至2017年的456億元，四年暴跌40%!而被宗式家族寄予厚望的童裝、奶粉,、白酒等多元化探索,，也沒有一樣能拿出像樣的成績(jī)。
唯一不變的是,，年過七旬的宗慶后,，依然是娃哈哈工作時(shí)間最長(zhǎng)、工作強(qiáng)度最大的那個(gè)人,?！懊刻煸缟?點(diǎn)上班，晚上11點(diǎn)下班,，工作太晚就睡在辦公室,。”即便如今,，他依然是每年有200多天出差在外,，走訪經(jīng)銷商和銷售現(xiàn)場(chǎng)。
一路走來,，宗慶后認(rèn)為娃哈哈的成長(zhǎng)離不開改革開放,。“改革開放初期是緊缺經(jīng)濟(jì),，什么都缺乏,，機(jī)會(huì)遍地都是，只要敢想敢做,、敢拼敢干,，就可能白手起家獲得成功?！钡?0年后的今天，他則認(rèn)為企業(yè)要發(fā)展僅靠敢想敢拼已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，既要想干愿干積極干,，又要能干會(huì)干善于干。
宗慶后是自信的,。他相信自己還能再干20年,。但令人擔(dān)心的是，娃哈哈帝國還能撐多久?
自信與自負(fù)
1987年,，年過不惑的宗慶后,，毅然選擇下海。他帶領(lǐng)兩名退休老師和借來的14萬元,，盤下杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部,，籌建娃哈哈集團(tuán)的前身——杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，靠著代銷汽水、棒冰及文具紙張賺取一分一厘錢白手起家,。次年,，便成功開發(fā)出第一支產(chǎn)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，當(dāng)年產(chǎn)值突破億元,，快速實(shí)現(xiàn)了娃哈哈帝國的原始積累,。
四年后，宗慶后做了一件更大膽的事,，從創(chuàng)業(yè)第一桶金中拿出8000萬元兼并了擁有兩千名員工的國營老廠——杭州罐頭食品廠,，娃哈哈食品集團(tuán)公司正式成立。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2.17億元,。
1990年代,，可樂風(fēng)靡全球，碳酸飲料市場(chǎng)多被外企(可口可樂,、百事可樂)霸占著,，四川的天府可樂、上海的正廣和等國產(chǎn)可樂品牌,，無一不歸附到“兩樂”旗下,。
彼時(shí)，宗慶后推出“非?？蓸贰?，打出“中國人自己的可樂”品牌宣言，避開“兩樂”盤踞的中心城市,，將戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到三四線城市以及鄉(xiāng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng),。短短四年時(shí)間，就搶占了國內(nèi)碳酸飲料12%的市場(chǎng)份額,，與可口可樂,、百事可樂形成了三足鼎立之勢(shì)。
關(guān)于宗慶后的商業(yè)智慧,，國外的研究者發(fā)明了一個(gè)“編織大師”的詞匯,，專門用來形容他對(duì)強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)的超常控制力,。后來有人問宗慶后：面對(duì)外資品牌的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng),，娃哈哈捍衛(wèi)民族品牌尊嚴(yán)的籌碼是什么?他堅(jiān)定回答道：“沒有什么籌碼，就是渠道,，也就是我們娃哈哈自己獨(dú)創(chuàng)的‘聯(lián)銷體模式”,。
宗慶后對(duì)其20年前一手創(chuàng)立的“渠道聯(lián)銷體”頗為自信。借助于整合各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金,、市場(chǎng),、倉儲(chǔ)及配送體系等各項(xiàng)資源,，使得娃哈哈得以掌控一張遍布全國各地的銷售終端營銷網(wǎng)。
1993年,，娃哈哈的業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展到全國,，娃哈哈營養(yǎng)液和果奶供不應(yīng)求，可在年底盤點(diǎn)的時(shí)候,，宗慶后卻被經(jīng)銷商拖欠的貨款絆住了腳,。
他隨后決定，用利益捆綁經(jīng)銷商制定嚴(yán)格的價(jià)格體系,，讓經(jīng)銷商,、批發(fā)商和終端都能在各自規(guī)定的價(jià)差范圍內(nèi)賺取屬于自己的利潤，但條件是必須款到發(fā)貨;每年年底,，娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商,，都要提前繳納第二年預(yù)測(cè)銷售額的10%來作為保證金。完成指標(biāo)的,，娃哈哈年終會(huì)償還保障金并支付高于銀行存款利率的利息;完不成的,，則要扣除這10%以支付違約損失。
“聯(lián)銷體”政策一推出,，就遭到了經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的反對(duì),，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭大鬧，但這絲毫沒有動(dòng)搖他推行“聯(lián)銷體”的決心,。日后,，也正因?yàn)橛辛苏叩闹С郑薰漠a(chǎn)品可以走進(jìn)全國上下的每一個(gè)村落,、每一條街道,。甚至每推出一款新品，三天之內(nèi)就能鋪滿全國所有的渠道終端,。
在隨后20余年中,，“聯(lián)銷模式”讓娃哈哈與經(jīng)銷商結(jié)成了一張密不透風(fēng)的網(wǎng)，擋住了“兩樂”的進(jìn)攻,。憑借掌控這張遍布全國各地的銷售終端聯(lián)盟體系,，娃哈哈迅速搶占市場(chǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2008-2013年,，娃哈哈銷售收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)18.98%。
在2013年娃哈哈經(jīng)銷商年會(huì)上,，來自全國的經(jīng)銷商一起三呼“娃哈哈萬歲!宗老板萬歲!”“聯(lián)銷體”模式隨之也被捧上了天,，并被美國哈佛商學(xué)院收納為中國渠道創(chuàng)新的唯一案例。
這一年,，娃哈哈創(chuàng)下了782.8億元的歷史最高營收紀(jì)錄,。隨著財(cái)富的積累，宗慶后也于2010年、2012年和2013年,，連續(xù)三次問鼎《福布斯》中國內(nèi)地首富,。風(fēng)光無限之下，他立下了“2014年實(shí)現(xiàn)千億銷售額”“加大多元化,、再造一個(gè)娃哈哈”等目標(biāo),。
然而，自信與自負(fù)之間,，往往一步之遙,。自信過了頭，就會(huì)發(fā)展為自負(fù),，失敗也會(huì)隨之而來,。
在被宗慶后寄于厚望的2014年，娃哈哈遭遇了前所未有的衰退——“2014年是近年來公司整體銷售最差的一年,，銷售額不但沒有增長(zhǎng),，反而下滑了7%?！弊趹c后在2015年銷售工作會(huì)議上坦言,。這意味著，2014年?duì)I收只有720億元左右,，與千億目標(biāo)相去甚遠(yuǎn),。
不只娃哈哈，康師傅,、統(tǒng)一等其他巨頭的業(yè)績(jī),，也紛紛進(jìn)入了下滑軌道。
曾在宗慶后身邊擔(dān)任總經(jīng)理助理兩年多的焦長(zhǎng)勇說：“娃哈哈嘗試多元化,，是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸,，意圖以副業(yè)補(bǔ)主業(yè)，尋求新的增長(zhǎng)動(dòng)力,?！钡牵嘣粌H沒能為主業(yè)分憂,，反而成了拖累,。
一個(gè)失敗的案例是，娃哈哈2013年斥資150億元與茅臺(tái)鎮(zhèn)金醬酒業(yè)合作,，共同推出領(lǐng)醬國酒,。彼時(shí)，白酒行業(yè)正進(jìn)入深度調(diào)整期,，白酒企業(yè)業(yè)績(jī)哀鴻一片,。隨后的事實(shí)也證明了娃哈哈跨界白酒遭遇的“酒水不服”：2014年領(lǐng)醬國酒公司銷售收入為7832萬元,，但到了2015年，卻大幅縮水至3269.85萬元,。
除白酒之外,，娃哈哈還將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張至奶粉、童裝,、地產(chǎn),、機(jī)械等產(chǎn)業(yè)。宗慶后原本設(shè)想利用娃哈哈的品牌影響力與長(zhǎng)期積累的渠道優(yōu)勢(shì),，讓新進(jìn)入的領(lǐng)域如虎添翼般快速實(shí)現(xiàn)合力,。但幾番嘗試之后，這些跨界大多成了敗筆,。
事實(shí)上,，宗慶后的投資理念大多以市場(chǎng)需求導(dǎo)向?yàn)橹鳎春镁腿L試,，殊不知,，并不是所有的產(chǎn)品都能成為“快消品”，也并不是所有的產(chǎn)品都能大賣,。
強(qiáng)勢(shì)與堅(jiān)守
在娃哈哈30年發(fā)展史上,，宗慶后聽過太多反對(duì)的聲音，但都用自己的威權(quán)化解掉了,。絕大部分時(shí)候,，他都是最后勝利的一方。
1996年,，娃哈哈強(qiáng)勢(shì)反擊達(dá)能收購使得“合資中如何維護(hù)民族品牌的自主性”,，一度成為業(yè)界的焦點(diǎn)。
彼時(shí),，娃哈哈以旗下五個(gè)利潤最豐厚的企業(yè),，與達(dá)能及百富勤合資成立五家公司，一次性引進(jìn)4500萬美元,，娃哈哈占股49%,，之后百富勤破產(chǎn)，達(dá)能增持到51%,。此后雙方先后合資成立了20多個(gè)企業(yè),，達(dá)能累計(jì)投資1億多美元。但娃哈哈是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè),，由宗慶后獨(dú)掌大權(quán),，不設(shè)副總經(jīng)理。合資后,，達(dá)能欲委派財(cái)務(wù),、營銷等職業(yè)經(jīng)理人來介入娃哈哈的管理，均被娃哈哈擋之門外,。
盡管達(dá)能擁有娃哈哈多家子公司的大量股份,，但宗慶后從不讓達(dá)能在娃哈哈集團(tuán)持股。他有一個(gè)論調(diào)：“在中國人的地盤,，就要用自己的方式,。”
對(duì)于達(dá)能參股娃哈哈,，宗慶后說：“當(dāng)時(shí)看到國外企業(yè)大量進(jìn)入中國市場(chǎng),，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，靠自己發(fā)展可能速度會(huì)慢一點(diǎn),。我們一下得到了4500萬美元,，對(duì)設(shè)備更新?lián)Q代起了很大作用……”但同時(shí)，達(dá)能對(duì)娃哈哈投入了15億,，但收益達(dá)38億,。達(dá)能的收益也是可觀的。這樣的雙贏結(jié)果,，雙方應(yīng)該都很滿意,。
至于彼時(shí)雙方的劍拔弩張，應(yīng)該說是一種幸福的煩惱——至少相對(duì)于樂百氏而言是這樣,。
2000年3月3日,，樂百氏與達(dá)能正式簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”,，由達(dá)能控股(92%),，但達(dá)能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標(biāo)權(quán),、管理權(quán),、產(chǎn)品及市場(chǎng)開拓權(quán)。然而僅過了不到兩年,，2001年11月30日,，樂百氏公司總裁對(duì)員工宣布：由于對(duì)今后發(fā)展戰(zhàn)略與控股方達(dá)能產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，為尊重大股東的決定,，五位創(chuàng)業(yè)者——何伯權(quán),、楊杰強(qiáng)、李寶磊,、彭艷芬和李廣集體辭職,。
娃哈哈與達(dá)能公司的糾紛，以及樂百氏的衰落,，讓我們不得不重新思考兩個(gè)問題：一是本土企業(yè)為什么要引入國際資本?二是本土企業(yè)采用何種形式與國際資本合作?
對(duì)于此,，何伯權(quán)早在2001年做出過回答：“和達(dá)能的合資,，目前并不是交給外國人去發(fā)展，而是借助外資令中國自己的企業(yè)更好,，令中國的經(jīng)濟(jì)更好,，令更多的外資進(jìn)來，解決更多的就業(yè),，能有更多的稅收,，企業(yè)有更大的發(fā)展空間?！?/span>
但何伯權(quán)似乎過分相信跨國公司的能力和善意,，忘記了這次并購僅僅是他們?nèi)驊?zhàn)略布局的一個(gè)棋子，而且還有管理水土不服的問題,。
與何伯權(quán)不同,，宗慶后對(duì)品牌經(jīng)營權(quán)近乎蠻橫死守。在所有與達(dá)能的合資項(xiàng)目里,，宗慶后始終沒有放棄“三個(gè)堅(jiān)持”：一是合資不合品牌,，而且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須有償付費(fèi);二是娃哈哈全權(quán)經(jīng)營，達(dá)能沒有派一個(gè)人進(jìn)入管理層;三是凡合資企業(yè)中無論在職或退休員工不放棄一個(gè)人,，全盤接收,。
但是，機(jī)敏的宗慶后還是忽略了協(xié)議中達(dá)能對(duì)娃哈哈品牌自主使用的約束,，為后來埋下了禍根,。
在這一點(diǎn)上，宗慶后是強(qiáng)勢(shì)的,。他以自己的商業(yè)手段扛起了民族品牌大旗,，不惜一切捍衛(wèi)自己的企業(yè)利益，保住了娃哈哈沒能旁落達(dá)能之手,，也引來了諸多爭(zhēng)議,。
挑戰(zhàn)與思變
“娃哈哈真的太土了?！边@是當(dāng)下90后對(duì)娃哈哈的評(píng)價(jià),。
這或許是宗慶后創(chuàng)立娃哈哈30年來最大的尷尬。如今在北京包括永輝超市在內(nèi)的很多大型超市,，貨架上除了營養(yǎng)快線,、瓶裝水和八寶粥之外，幾乎找不到娃哈哈更多的創(chuàng)新產(chǎn)品,。
在新品層出不窮的飲料市場(chǎng),，娃哈哈已多年沒有成功推出新的明星產(chǎn)品了!
而事實(shí)上，娃哈哈以往的幾款經(jīng)典產(chǎn)品，大都是模仿跟進(jìn),。有人評(píng)價(jià)：市面上只要有什么新飲料賣得還可以,、味道也還行，娃哈哈90%都會(huì)跟風(fēng)推出同款,。
在1990年代,，中國民營經(jīng)濟(jì)處在野蠻增長(zhǎng)的時(shí)候，這種低成本,、快速開發(fā)生產(chǎn)“山寨貨”的產(chǎn)品策略，曾為娃哈哈帶來巨大的成功,。比如1987年,，宗慶后創(chuàng)立了娃哈哈“兒童營養(yǎng)液”，對(duì)標(biāo)的是廣州太陽神,。只用了兩年時(shí)間,，這款飲料的銷售額就接近1億元;到了1996年，娃哈哈直接針對(duì)樂百氏鈣奶推出了升級(jí)產(chǎn)品——AD鈣奶,。
業(yè)界分析人士指出,，“在低成本大規(guī)模制造的時(shí)代，跟風(fēng)模仿這種后發(fā)制人的戰(zhàn)略,，確實(shí)可通過自己的渠道優(yōu)勢(shì)迅速搶占市場(chǎng)份額,。”而娃哈哈已經(jīng)將這個(gè)策略用到了極致,，通過一個(gè)強(qiáng)大的“聯(lián)銷體”模式,，它總能把新品在短期內(nèi)迅速鋪向農(nóng)村的每一家小賣部。
這種成功過去可以復(fù)制,，但現(xiàn)在不靈了,。因?yàn)樗皇腔趯?duì)消費(fèi)者需求和消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，而是跟在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后面實(shí)現(xiàn)的反超,。當(dāng)今,，當(dāng)中國零售市場(chǎng)正在走向品牌競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者對(duì)飲料的要求變得豐富起來,，他們喝的不僅是味道和所謂的功能,，還有品牌所代表的生活方式和身份標(biāo)簽。
這種情況下,，娃哈哈衰退是必然的,。
2015年，娃哈哈的業(yè)績(jī)更加不景氣,，營收繼續(xù)下滑至494億元,。這樣的成績(jī)，不僅離千億目標(biāo)更加遙遠(yuǎn),，未來能否繼續(xù)保住市場(chǎng)地位,，都有很大的困難,。
宗慶后也意識(shí)到了這種危機(jī)。在2015年年底的經(jīng)銷商年會(huì)上,，他提出將在2016年改變娃哈哈的銷售策略,，強(qiáng)化對(duì)核心城市市場(chǎng)的開發(fā)和滲透力度?！笆袌?chǎng)環(huán)境已發(fā)生大變化,，消費(fèi)者傾向于消費(fèi)時(shí)尚、上檔次的產(chǎn)品,，未來娃哈哈應(yīng)更注重提高產(chǎn)品的附加值,。”他說,。
然而,，整個(gè)2016年，由于長(zhǎng)期缺乏大的明星單品,，娃哈哈“農(nóng)村包圍城市”策略對(duì)業(yè)績(jī)提振并不明顯,，營收529億元，相比2015年僅增長(zhǎng)了35億元,。
面對(duì)增速放緩,，宗慶后在反思“究竟是什么導(dǎo)致實(shí)體經(jīng)濟(jì)如此艱難”時(shí)，卻得出三個(gè)“客觀結(jié)論”：一是高稅費(fèi),，二是電商等虛擬經(jīng)濟(jì)過火,，三是房地產(chǎn)摧毀實(shí)體經(jīng)濟(jì)。這多多少少令人有些唏噓,。
企業(yè)的興衰,，很大程度上源于沒有跟上時(shí)代，而僅把“失利”歸結(jié)為“外因”,，只能說明企業(yè)家的“反思還不夠”,。
對(duì)于被自己稱作“虛擬經(jīng)濟(jì)”的電商，宗慶后最為頭疼：為什么東西是一樣的,，電商的服務(wù)卻可以更好,，還可以送貨上門，但價(jià)格反而比實(shí)體還便宜呢?這其中肯定有問題,。于是,，他提出了納稅不規(guī)范、偷工減料的說法,，認(rèn)為“電商搞亂了實(shí)體經(jīng)濟(jì)的價(jià)格體系”,。
這一次，輿論沒有像往常那樣站在宗慶后這一邊。從當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境來看,，娃哈哈主業(yè)已連年下滑,，勢(shì)頭很難扭轉(zhuǎn)——2017年?duì)I收464.5億元，相比2016年又減少了64.6億元,。
更要命的是,，隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，以及網(wǎng)絡(luò)帶來的消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變,，娃哈哈也正在失去曾經(jīng)引以為傲的農(nóng)村市場(chǎng)份額——因?yàn)檗r(nóng)村的消費(fèi)者口味也變了,。
新的消費(fèi)理念、新的消費(fèi)需求,，每況愈下的銷售業(yè)績(jī),，不得不逼迫娃哈哈做出改變。
在2017年娃哈哈30周年慶典上,，阿里巴巴集團(tuán)合伙人、螞蟻金服副總裁彭翼捷也被請(qǐng)到現(xiàn)場(chǎng),。她表示接下來螞蟻金服將與娃哈哈攜手合作,，為中國數(shù)億用戶創(chuàng)造更有樂趣的“線上+線下”消費(fèi)體驗(yàn)。
2018年,，娃哈哈加碼大健康領(lǐng)域,，與中南天眼科技有限公司合作推出一款護(hù)眼功能型飲料——“天眼晶睛”。這款被宗慶后寄予厚望的新一代飲料,，摒棄了娃哈哈以往“聯(lián)銷體”模式,，由中南集團(tuán)為總經(jīng)銷，集中發(fā)力線上,，通過社交零售,，以微商直接發(fā)力粉絲經(jīng)濟(jì)。
“產(chǎn)品的創(chuàng)新其實(shí)并不難,，難在營銷,，這是娃哈哈嘗試社交零售的根本原因。以前渠道是三級(jí)制：廠家,、批發(fā)商,、渠道商，一個(gè)產(chǎn)品必然經(jīng)過層層加價(jià)到達(dá)消費(fèi)者手中,，零售價(jià)也會(huì)水漲船高,。但社交零售能實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，減少中間價(jià)差環(huán)節(jié),?！弊趹c后解釋，電商已經(jīng)在萎縮了，娃哈哈渠道要多條腿走路,，從“聯(lián)銷體”向“聯(lián)營體”過渡,。
接班之困
2013年9月，震驚公眾的“首富遇襲案”引發(fā)關(guān)注,。宗慶后險(xiǎn)遭一劫,。
但是自此，“沒有宗慶后的娃哈哈將會(huì)是什么樣子?”這個(gè)問題曾被媒體一次次拋給娃哈哈工作人員,，統(tǒng)一的回復(fù)是：沒有宗總,，就沒有娃哈哈!但那次意外之后，“娃哈哈人”也開始重新思考起這個(gè)問題來,。
2004年,，宗慶后獨(dú)生女兒宗馥莉從美國學(xué)成歸來，媒體就開始問宗慶后什么時(shí)候把公司交給女兒,，那時(shí)他總是笑瞇瞇地說：“等(我)70歲吧!把女兒扶上馬送一程,，我也可以輕松一下?！?/span>
如今,，宗慶后已經(jīng)73歲了，接班卻成為一個(gè)內(nèi)部諱莫如深的話題,。即使被問到,，宗慶后也會(huì)說，干到干不動(dòng)的那天,，現(xiàn)在人的壽命長(zhǎng)了,，我還能再干個(gè)20年!
宗馥莉掌管的杭州宏勝飲料集團(tuán)有限公司，是獨(dú)立于娃哈哈的經(jīng)營實(shí)體,，有16個(gè)生產(chǎn)基地,、44家子公司，承載了娃哈哈約一半的產(chǎn)量,。這位受過西方正統(tǒng)商學(xué)院教育的80后掌門人,，給自己的目標(biāo)是再造一家新企業(yè)，而不是接管娃哈哈!她不會(huì)參與娃哈哈總部的日常管理會(huì)議;偶爾來見父親,，也不是匯報(bào)工作,，而是有事請(qǐng)教。
面對(duì)企業(yè)傳承問題時(shí),，宗慶后也表達(dá)了無奈：“現(xiàn)在的民營企業(yè)肯定一大半不會(huì)由子女接班了,，最后還是管理層接班，因?yàn)樽优蠖嗍菄饬魧W(xué)回來,，眼界不一樣,，實(shí)體產(chǎn)業(yè)也不愿意干,。”
2016年前,，龐大的娃哈哈帝國中,，在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理宗慶后之下沒有一位副總,，由宗慶后一人掌控大權(quán),，全國百余家子公司的負(fù)責(zé)人直接向宗慶后匯報(bào)。直到2016年1月,，才新提拔了兩位副總,。
宗慶后也從不避諱所謂的專制思維，“你去看看中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè),，都有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的老板,，都是大權(quán)獨(dú)攬的，而且是專制的,。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè),，你必須專制。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,，必須是一個(gè)‘開明的獨(dú)裁者,。”他曾說,，“公司有人在做(市場(chǎng)調(diào)研),，但最終決策還是靠我的直覺,，調(diào)研機(jī)構(gòu)不一定對(duì),。”這足以成為他如今73歲依然奔波在市場(chǎng)一線的理由之一,。
曾擔(dān)任宗慶后多年貼身秘書,、現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸認(rèn)為：宗慶后一貫親力親為的性格，將導(dǎo)致娃哈哈極度缺乏人才優(yōu)勢(shì),?！巴薰械臎Q定都是由宗慶后一人拍板的，沒人敢提建議,，也沒人敢頂撞,，就連宗馥莉也不行?！?/span>
但是,，一個(gè)只依靠老板撐起來的企業(yè)，也潛伏著不小的危機(jī),。
企業(yè)創(chuàng)立初期,，沒有副總,，過于扁平的管理架構(gòu)，的確可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本,，有利于企業(yè)在多變的市場(chǎng)環(huán)境下,，更加準(zhǔn)確、快速地作出決策,。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng),、成熟期的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展會(huì)對(duì)創(chuàng)始人提出更高的要求,，也需要更多的組織團(tuán)隊(duì)合作,。而個(gè)人英雄主義者就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。
在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中,，對(duì)于企業(yè)管理者有“造鐘者”和“報(bào)時(shí)人”兩個(gè)比喻：一個(gè)不斷對(duì)企業(yè)進(jìn)行指點(diǎn),，告訴企業(yè)應(yīng)該做什么，比如企業(yè)的方向,、戰(zhàn)略是什么,，管理問題，以及處置方式如何等,，這類管理者被稱為“報(bào)時(shí)人”,。而“造鐘者”則是熱衷于打造不依賴任何人卻能永續(xù)生存的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的管理者。
對(duì)于娃哈哈,，宗慶后需要逐漸從“造鐘者”變身為“報(bào)時(shí)人”,，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才是最有利的。
