企業(yè)文化是一種與民族文化,、社區(qū)文化、政治文化,、社會(huì)文化相對(duì)獨(dú)立而存在的經(jīng)濟(jì)文化,，反應(yīng)的是企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織的價(jià)值觀與目的要求，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為規(guī)則及習(xí)慣,，它由“精神層,、制度層、行為層和物質(zhì)層”等四個(gè)部分組成,。

企業(yè)文化最核心的內(nèi)容主要集中于“精神層”,，它包括“企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景,、核心價(jià)值觀,、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理理念”等,，后面的“制度層,、行為層和物質(zhì)層”都是圍繞著“精神層”服務(wù)，保證“精神層”能夠很好地引導(dǎo)企業(yè)的健康發(fā)展,。 

從美國(guó),、法國(guó)、英國(guó),、德國(guó),、日本、韓國(guó),、臺(tái)灣等國(guó)家來看,，它們都已經(jīng)形成了鮮明的管理風(fēng)格。圍繞著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)“有規(guī)則的運(yùn)行”,，在管理上,，他們既有一般性的共通部分，也有獨(dú)特性的差異部分,，國(guó)際化和民族化都得到了鮮明的體現(xiàn),。在同一個(gè)國(guó)家里，它們共通的部分，當(dāng)然會(huì)比較多,，價(jià)值觀非常相近;而在上述國(guó)家之間,，尤其是在核心價(jià)值和關(guān)鍵原則的接軌上，基本達(dá)成了共識(shí),。 

基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的時(shí)間及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的不足,，中國(guó)式管理遠(yuǎn)未達(dá)到高度成熟的水平，我們?cè)诠芾肀就粱妥灾飨?、吸收,、?chuàng)新等方面的能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。臺(tái)灣管理大師曾仕強(qiáng)教授認(rèn)為,，管理在于“修己,、安人”。在我看來,，管理工具,、管理方法、管理技術(shù)都是容易理解的,，甚至于管理藝術(shù)的運(yùn)用，因?yàn)槲覀冞@個(gè)有著五千年文明的民族都是極具天賦的,。

國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的差距,，不是資金和技術(shù)，依然在于管理,，而且是在“如何安人”這個(gè)根本性的問題上,。尤其是在與現(xiàn)代接軌的過程中，中國(guó)企業(yè)要建設(shè)有效的企業(yè)文化,，就不得不承認(rèn)和面對(duì)這樣的客觀現(xiàn)實(shí),，那就是在“精神層”這個(gè)界面，與外資企業(yè)存在著巨大的差距,。 

我認(rèn)為,，積極的企業(yè)文化，它必然會(huì)深刻地影響著所有成員的思想,、意志和行為,，像呼吸一樣促進(jìn)組織自然新陳代謝，像血液一樣滲透到團(tuán)隊(duì)的骨子里,，真正成為卓越企業(yè)的行動(dòng)指南,。那么，我們?nèi)绾巫?，才能讓企業(yè)文化影響到基層員工,，讓企業(yè)文化成為大家共同的組織語言呢? 

首先，抓住關(guān)鍵原則,，倡導(dǎo)自愿參與

企業(yè)老板應(yīng)高度重視企業(yè)文化建設(shè),，哪些企業(yè)文化因子是對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有利的,，要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，成為調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的核心準(zhǔn)則,，從而達(dá)到真正的長(zhǎng)治久安,，保證企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系和諧，但不要將企業(yè)文化演變?yōu)椤皞€(gè)人文化”或“獨(dú)裁文化”,。 

當(dāng)然,，老板在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中最精華的成功思想、經(jīng)營(yíng)管理理念與手法,，以及企業(yè)在發(fā)展過程中積累的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),，都可以進(jìn)行升華和抽象，轉(zhuǎn)化為集體意志和組織群體行為,。但是,，我們要持動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光來看待企業(yè)過去以及現(xiàn)在的精神沉淀，讓企業(yè)利益成為全體成員行動(dòng)的根本準(zhǔn)則,，企業(yè)利益成為組織最高利益,，而不是老板個(gè)人利益成為最高利益。 

我們應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化元素進(jìn)行持續(xù)梳理和提煉,，同時(shí)也要不斷引進(jìn)外部智慧資源和啟發(fā)內(nèi)部資源資源,。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設(shè),。 

因此,，我們?cè)谄髽I(yè)文化的建設(shè)上，要多考慮內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和員工的全面參與,，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的共贏及共同發(fā)展,，而不能把企業(yè)文化建設(shè)搞成“虛假官方文化、政績(jī)宣傳文化和表面形象工程”,，真正讓員工自愿參與到企業(yè)文化建設(shè)的大潮中來,。 

其次，倡導(dǎo)規(guī)范管理,，建立全面信任

孟子說,，生于憂患，死于安樂,。一般來講,，一個(gè)組織在求生存的時(shí)候，要面對(duì)外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng),，而自己實(shí)力懸殊,，大家往往都把精力集中在關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)上，同心協(xié)力讓組織渡過最初的危險(xiǎn)，容易成為大家的共識(shí),。 

但是,，當(dāng)外部強(qiáng)大的壓力稍有松懈，組織有比較多的資源和利益進(jìn)行分配時(shí),，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程,。在這里，我們經(jīng)?？梢钥吹饺纭皼]有建立公正透明的分配制度,、主要經(jīng)營(yíng)管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在,、沒有科學(xué)的監(jiān)督體系”等等相關(guān),。這些都容易讓組織成員離德離心和團(tuán)隊(duì)煥散，在很遙遠(yuǎn)的古代,，我們就有了“禍起于蕭墻之內(nèi)”的典故,。 

企業(yè)組織的危機(jī)，其根本在于內(nèi)部信任危機(jī)的爆發(fā),。譬如,，企業(yè)中可能存在“組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、流程極不合理,、責(zé)權(quán)利不對(duì)等,、用人唯親、用人唯近,、妒賢忌能、決策獨(dú)斷專橫,、大搞一言堂,、個(gè)人意志強(qiáng)加于組織意志之上、視制度于無物,、高級(jí)主管帶頭違反制度,、內(nèi)部幫派林立、不關(guān)心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現(xiàn)象,。 

國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理,，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個(gè)別高層主管辦事為出發(fā)點(diǎn),，應(yīng)該真正以市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向,，尊重組織運(yùn)營(yíng)流程和帶頭遵守內(nèi)部管理制度，不要成為企業(yè)制度的破壞者,。

許多日本企業(yè)的成功,，就是源于不斷的改善，充分地尊重每一個(gè)人，同時(shí)也允許不同意見的存在,。大部分日本企業(yè)可以真正做到對(duì)事不對(duì)人,，致力“和”的文化建設(shè)，調(diào)整好勞資關(guān)系,，讓主管成為下屬的服務(wù)者,、支持者和指導(dǎo)建議者，他們的主管都區(qū)別于傳統(tǒng)組織里的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者,，組織也致力于讓每一個(gè)人的才智都得到發(fā)揮和體現(xiàn),，每個(gè)人都敢于對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)。 

回到我們國(guó)內(nèi)企業(yè),，往往容易看到“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象,。其實(shí)，這就是利益分配機(jī)制和晉升提拔機(jī)制不透明,，而且內(nèi)部環(huán)境不公平,，部門本位主義和個(gè)人本位主義非常嚴(yán)重。在某些企業(yè),，甚至于出現(xiàn)個(gè)別管理者機(jī)械地降低成本,，而不關(guān)注員工滿意度的提高和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。表面上來看,，他們這樣做是為了討好老板,，直接降低了運(yùn)營(yíng)成本，但實(shí)際上造成了團(tuán)隊(duì)成員沒有戰(zhàn)略力和協(xié)同力,，從而損害了企業(yè)長(zhǎng)青基業(yè),。 

如果內(nèi)部信任難以建立，員工不相信公司和管理層的承諾,，管理層也不能以身作則的話,，那么，所謂的企業(yè)文化建設(shè),，就只能是自欺欺人,。 

其三，倡導(dǎo)多管齊下,，不能唱獨(dú)角戲

企業(yè)管理當(dāng)中,，大家都知道“各守其職，各盡其責(zé)”,，但相互配合卻做得不是太好,。譬如，企業(yè)營(yíng)銷部門全面負(fù)責(zé)銷售的組織,、策劃和實(shí)施;品牌部門全面負(fù)責(zé)品牌的策劃和建設(shè);生產(chǎn)部門全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)的組織與管理;技術(shù)部門……等等,，大家都習(xí)慣于站在自己的山頭上思考問題,。 

實(shí)際上，在外部客戶和顧客的眼中,，企業(yè)只應(yīng)該有一種聲音說話,。一個(gè)員工的工作失誤，會(huì)被放大為企業(yè)的失誤;一個(gè)不合格的產(chǎn)品,，會(huì)被放大為這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有問題,。正因?yàn)槿绱耍覀冊(cè)谧龊帽韭毠ぷ骱捅静块T職能的同時(shí),，也要積極配合其它部門的工作,。 

國(guó)內(nèi)企業(yè)里，肯定有很多這樣的現(xiàn)象,，譬如把本部門的文化建設(shè)不利責(zé)任都外推到企業(yè)文化主管部門,，而不愿意從管理者自身找原因。企業(yè)文化主管部門主要的職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化體系進(jìn)行系統(tǒng)的梳理,、企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn),、各類文化活動(dòng)的策劃組織以及對(duì)于各部門文化建設(shè)工作的檢查與考核等，它不能一個(gè)部門包打天下,。 

在企業(yè)管理中,，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)極為重要、艱巨而又長(zhǎng)遠(yuǎn)的工程,，除了文化主管部門外,，需要每一個(gè)部門的第一責(zé)任人高度重視，至少要安排有一名副主管來主抓,，而且還要有很多的活動(dòng)策劃(如征文,、演講、競(jìng)賽和建議評(píng)比等)來與全體成員進(jìn)行互動(dòng),，引起共鳴,。

其四，建立健全標(biāo)準(zhǔn),，不能眾說紛紜

企業(yè)文化是管理中的“軟要素”，要做到標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,，肯定會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn),。實(shí)際上，企業(yè)文化建設(shè),，必須要做好體系的規(guī)范和框架的搭建,。精神層和制度層一旦成形，就不要輕易更改,，尤其是“精神層”中的“企業(yè)使命,、企業(yè)遠(yuǎn)景,、核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué),、管理理念”等核心內(nèi)容,，除非公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)格發(fā)生了重大調(diào)整,，否則,，不要輕易改變闡述方式。 

當(dāng)然,，我們可以對(duì)相關(guān)術(shù)語進(jìn)行理性梳理和現(xiàn)代化語言表述,，建立起內(nèi)在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。在進(jìn)行培訓(xùn)和日常宣貫時(shí),，我們可以將企業(yè)發(fā)展歷程中經(jīng)典案例原汁原味進(jìn)行保留,，也可以根據(jù)需要進(jìn)行深加工，但不能眾說紛紜,。除了前面所講到的精神層和制度層,，我們還需要在“行為層和物質(zhì)層”上面得到充分的體現(xiàn)，形成互動(dòng)配合和良性協(xié)同,，從而建立起健康的企業(yè)形象,。 

總之，良好的企業(yè)文化是凝聚人才和獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心工作,。企業(yè)文化建設(shè)離不開對(duì)“精神層,、制度層、行為層和物質(zhì)層”的系統(tǒng)規(guī)劃和梳理,，同時(shí)在保證具有強(qiáng)大精神激勵(lì)性和鼓動(dòng)性的要求下,，要始終堅(jiān)持“實(shí)事求是”的精神，“做我所說”和“說我所做”,，并最終達(dá)到“知行合一”的最高境界,。只有做好上述工作的前提下，積極企業(yè)文化才能有效滲透到基層員工中去,。

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮下,，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為了市場(chǎng)中各個(gè)經(jīng)濟(jì)主體所面對(duì)的主要職能之一，如今市場(chǎng)中的生存戰(zhàn),，不僅僅在于如何滿足客戶的需求,，更多在于如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。而在競(jìng)爭(zhēng)的過程中,，企業(yè)內(nèi)部是否存在良好的凝聚力是企業(yè)能否取勝的關(guān)鍵因素之一,，因此企業(yè)凝聚力的打造已然成為當(dāng)前企業(yè)管理工作中的重點(diǎn)。對(duì)于電力企業(yè)等此類大型企業(yè)而言,，凝聚力的打造更為重要,，沒有凝聚力,，大型企業(yè)更容易步入一盤散沙的境地。

一,、企業(yè)文化相關(guān)概念綜述

       企業(yè)文化(Corporate Culture或Organizational Culture),，又稱組織文化，隨著社會(huì)的發(fā)展在不同的經(jīng)濟(jì)階段衍生出不同的內(nèi)涵,，曾經(jīng)一度被認(rèn)為由各種表達(dá)形式所體現(xiàn)的一種企業(yè)獨(dú)屬的文化形象,。但是隨著社會(huì)的發(fā)展，就目前的形勢(shì)看,，企業(yè)文化可以被表示為現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和,。在企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)文化可以有多種表現(xiàn)形式,，包括企業(yè)的使命,、愿景、價(jià)值觀,、行為準(zhǔn)則,、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等在內(nèi)，都是企業(yè)文化不同形式的體現(xiàn),。

       對(duì)于企業(yè)文化的相關(guān)內(nèi)涵把握,，應(yīng)當(dāng)著力注意幾個(gè)方面。首先應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)文化是隸屬于企業(yè)某個(gè)發(fā)展階段的產(chǎn)物,，是相關(guān)時(shí)間而非企業(yè)存在的,。企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)擁有不同的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化隨著企業(yè)自身的發(fā)展而共同發(fā)展,，并且二者在發(fā)展的過程中都有著良好的連貫性,。相應(yīng)地，如果企業(yè)文化不能夠與企業(yè)組織一同發(fā)展,，就會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展構(gòu)成一定的阻礙作用,，尤其是對(duì)于當(dāng)前企業(yè)凝聚力的構(gòu)建而言更是如此。其次應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)文化是屬于整個(gè)組織的精神表現(xiàn),，任何僅僅停留在管理層的思想構(gòu)建和口號(hào)都不能作為企業(yè)文化存在,。真正的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是深入到企業(yè)各個(gè)角落的一種精神文明，重點(diǎn)在于組織內(nèi)部全體成員對(duì)其的認(rèn)可以及實(shí)踐,，并且在這個(gè)實(shí)踐和遵守的過程中,，強(qiáng)調(diào)的是全體員工的認(rèn)同和自覺的遵守執(zhí)行。

        毋庸置疑,，企業(yè)文化的存在對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)管理過程中企業(yè)內(nèi)部凝聚力的提升有著極大的推動(dòng)作用,，這種推動(dòng)作用體現(xiàn)在很多方面,。從淺層面看深入人心的企業(yè)文化對(duì)于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工行為有著積極意義,，良好的企業(yè)文化比規(guī)章和賞罰制度更能影響員工的行為,，這種影響是基于行為動(dòng)機(jī)而非外部行為特征的，因此在降低工作出錯(cuò)率,，激發(fā)創(chuàng)新等方面效果顯著,。與此同時(shí)從更深的層面看，這種因企業(yè)文化而形成的相對(duì)一致的企業(yè)內(nèi)部行為方式對(duì)于組織以及其周圍環(huán)境都會(huì)帶來一定的影響,。就組織內(nèi)部而言,，對(duì)相同文化的認(rèn)可促使產(chǎn)生相似的行為方式，因此組織內(nèi)部的摩擦?xí)p少很多,，組織和睦對(duì)于減少辦公室政治大有裨益,，對(duì)于增強(qiáng)凝聚力必不可少。而這種良性的組織內(nèi)部環(huán)境在外部環(huán)境中的影響則更多傾向于一種吸引力,，這種吸引力能夠幫助企業(yè)吸收到更多的人才,，而這種吸引力會(huì)進(jìn)一步反向影響到組織的內(nèi)部環(huán)境，推動(dòng)組織內(nèi)部人員對(duì)于組織的認(rèn)可,，最終推動(dòng)凝聚力的形成,。

二、在推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力角度看企業(yè)文化的構(gòu)建

      企業(yè)文化的構(gòu)建是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程,，從不同的層面看,，這種構(gòu)建的過程都會(huì)呈現(xiàn)出不同的專屬特征。就推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力的角度看,，構(gòu)建企業(yè)文化的過程中應(yīng)當(dāng)著重注意如下幾個(gè)主要方面：

1.多角度落實(shí)

       對(duì)于企業(yè)文化的落實(shí)問題,，一直都是其構(gòu)建過程中的重點(diǎn)，從企業(yè)內(nèi)部凝聚力打造的角度看,，這種落實(shí)應(yīng)當(dāng)著力于兩個(gè)方面,。其一是人員角度的落實(shí)，確保企業(yè)文化能夠落實(shí)到企業(yè)的最基層,。不僅僅在宣傳階段需要將信息傳達(dá)到企業(yè)的各個(gè)層面,，更重要的是需要確保確立下來的企業(yè)文化內(nèi)容能夠?yàn)榻M織內(nèi)部全體成員所認(rèn)可和接受。不合理的內(nèi)容和不合理的表達(dá)方式同樣會(huì)成為企業(yè)文化傳播過程中的羈絆,。其二則是內(nèi)容角度的落實(shí),。在我國(guó)，很多企業(yè)文化都由企業(yè)的中高層管理人員進(jìn)行制定并且作為口號(hào)發(fā)布給整個(gè)組織,，這種行為方式從根本上上看是企業(yè)中高層管理人員對(duì)于企業(yè)發(fā)展愿景的表述,，這種將愿景表述出來作為企業(yè)文化的方式無法從根本上成為有效的企業(yè)文化基礎(chǔ)，處理不當(dāng)甚至?xí)蔀闃?gòu)建企業(yè)內(nèi)部凝聚力的阻礙,。

2.遵循企業(yè)文化自身發(fā)展規(guī)律

        企業(yè)文化作為一種客觀存在,，其發(fā)展必然也有著屬于其自身的規(guī)律，如果在企業(yè)文化確立和傳播的過程中無視這種內(nèi)在的規(guī)律性,，那么企業(yè)文化就會(huì)作為企業(yè)發(fā)展阻力而非推動(dòng)力出現(xiàn),，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部凝聚力的打造更是無益,。對(duì)于企業(yè)文化的打造而言，想要其切實(shí)能夠發(fā)揮提升企業(yè)內(nèi)部凝聚力的作用,，就需要顧及到其被組織成員接受的程度,，因此企業(yè)文化的發(fā)展應(yīng)當(dāng)首先是企業(yè)內(nèi)部既有文化的一種傳承，是對(duì)于目前既有文化的一種改進(jìn),。另一個(gè)需要注意的方面就是企業(yè)文化是企業(yè)精神文明的一種表現(xiàn),，應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，任何對(duì)于其他組織中相應(yīng)企業(yè)文化照搬照抄的行為方式都是錯(cuò)誤的,。企業(yè)的發(fā)展會(huì)從一個(gè)側(cè)面帶動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展,，而企業(yè)文化又會(huì)反過來影響和推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，二者相輔相成,。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部凝聚力的打造而言,，只有符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，才能夠?qū)δ哿Φ拇蛟炱鸬椒e極的推進(jìn)作用,。

三,、結(jié)論

       企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過程中作用重大，合理設(shè)置的企業(yè)文化能夠成為企業(yè)發(fā)展的有效動(dòng)力,，并且能夠隨著企業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)其自身的不斷完善和發(fā)展,，相應(yīng)地，不合理的企業(yè)文化反而會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到一定的阻礙作用,。這種企業(yè)文化的作用力對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的凝聚力來說也是一樣,，因此在著手對(duì)企業(yè)文化實(shí)施建設(shè)的時(shí)候，一定要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度,，逐步妥善實(shí)現(xiàn)過渡,，并且對(duì)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展需要保持敏銳視覺，有的放矢的逐步調(diào)整,，才是建立合理企業(yè)文化的正確手法,。同時(shí)對(duì)于電力相關(guān)組織而言，由于內(nèi)部分工細(xì)致,，職位眾多,，還應(yīng)當(dāng)確保多部門之間的文化差異能夠保持一定的兼容，并且妥善統(tǒng)一在企業(yè)總體的文化氛圍之下,，才會(huì)收獲良好效果,。

李錦記，一個(gè)中國(guó)品牌,，竟然活了125年,，它是如何安全地在動(dòng)蕩、急行,、快速變化的時(shí)代中穩(wěn)步前行的呢,？這很值得我們?nèi)テ肺逗退伎肌?/p>

思利及人

李錦記認(rèn)為，“做事惟思利及人”與家族企業(yè)的處事經(jīng)商之道很契合,，便將“思利及人”作為為人處事的基本原則,，以此來教育后代。

人人都想獲得自己的利益,，“思利”是人們做事的動(dòng)因,，而“利”從“人”中來，只有“利”及“人”才能辦成事,，才能獲得真正的長(zhǎng)遠(yuǎn)的“利”,。“思利及人”,，就是做什么事情都要思利及人,，思考對(duì)方有沒有獲得好處。只要做人做事用良心,，就可以幫到人幫到己,。“人”不僅包括李家傳人,，也包括員工,、消費(fèi)者、上下游的商業(yè)合作伙伴,、甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等,，是一個(gè)“我們”的概念，“思利及人”簡(jiǎn)單講,，就是做事如何有利于我們大家,。

而今，“思利及人”不光影響到李家后代,，而且在李錦記深入人心,，形成一種對(duì)人的關(guān)照與尊重的文化，成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的強(qiáng)大動(dòng)力,。

永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)

很多家族企業(yè)逃脫不了“富不過三代”的魔咒,，就是因?yàn)樗麄冏叩氖恰皠?chuàng)業(yè)-守業(yè)-敗業(yè)”的路子，第一代創(chuàng)業(yè),，第二代就開始守了,，到第三代就敗業(yè)了,，所以李錦記人不守業(yè)，而要永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè),，要有不斷進(jìn)步的意識(shí),，永不封頂。

企業(yè)選擇創(chuàng)新有兩種情況,，第一種是在危急時(shí)刻,，比如說諾基亞，逼得它不創(chuàng)新不行了,；另外一種情況是,，這個(gè)企業(yè)本來做得很好，很好的時(shí)候要去創(chuàng)新,，比如三星,、英特爾等，這是很難的,。李錦記調(diào)味品方面,，過去有第一代李錦裳發(fā)明了蠔油，之后做到200多個(gè)產(chǎn)品,，像蒸魚豉油,，市場(chǎng)反應(yīng)很好，這以前是沒有的,，到現(xiàn)在開始做健康產(chǎn)品,。所以創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在不同時(shí)段,，不斷想一些新的東西出來,。為什么是永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)精神呢,？就是要不斷嘗試新的東西,，有60%、70%把握的時(shí)候就去做,，到你有90%把握的時(shí)候,，就晚了。

李錦記還鼓勵(lì)整個(gè)行業(yè)去創(chuàng)新,，認(rèn)為這對(duì)自己是好的,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能啟發(fā)自己不斷思考，幫助他們進(jìn)步,。不能因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)很成功了,，就停止創(chuàng)新。

有主人的企業(yè)

在李錦記,，只有血緣關(guān)系才可以成為股東,。李錦記覺得,，一個(gè)企業(yè)有主人和沒有主人，是不一樣的,。很多西方企業(yè),，從家族企業(yè)演變?yōu)楣姽緯r(shí)，路就走偏了,。例如,，它有很多股東，很多CEO,，想法會(huì)不一樣,，他們做事的時(shí)候就容易看短期，所以,，有主人的企業(yè),，看事情會(huì)更長(zhǎng)遠(yuǎn)些。再比如,，公司上市以后,，做很多事情出發(fā)點(diǎn)就變了，會(huì)面臨更復(fù)雜的問題,，每天要關(guān)注自己的股價(jià),，月底向銀行交代，如果公司贏利了,，有很多現(xiàn)金而不去投資的話,，會(huì)遭到外面股東的批評(píng)：“我投資給你，你為什么不利用這些錢去做一些事情,？”有一些公司不愿意去收購(gòu),，也迫于外界壓力必須去收購(gòu)，收購(gòu)容易,，但具體怎么去經(jīng)營(yíng)就變成了一個(gè)大問題,。

自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式

 自動(dòng)波之名來自廣東話，形容自動(dòng)擋的汽車在行駛時(shí),，不需要用手換擋,，就能根據(jù)不同的速度自動(dòng)調(diào)節(jié)，順暢行駛,，而司機(jī)可以專注于方向與路況,。自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式，正是李錦記“思利及人”價(jià)值觀在企業(yè)管理上的體現(xiàn),。

領(lǐng)導(dǎo)人不用為公司的日常事務(wù)操心,，也很少去公司，有時(shí)可能連續(xù)幾個(gè)月都不在公司出現(xiàn),，即使去公司,，也只待兩三天,而把很多時(shí)間都用在思考策略,、做自己想做的事情上面。但李錦記并不會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)人的悠閑而脫離正常的軌道,。

《道德經(jīng)》談到四種類型的領(lǐng)袖——“太上,，下知有之；其次,，親而譽(yù)之,；其次，畏之,；其次,，侮之?！弊畹图?jí)是所有人都恨他,，第三級(jí)是怕他，第二級(jí)是自然領(lǐng)袖,，他已經(jīng)很有魅力了,，第一級(jí)是無形領(lǐng)袖。我覺得全球像哈佛商學(xué)院這樣頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)學(xué)校,，他們現(xiàn)在教的還是第二級(jí)的東西,，很注重領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人方面的，培養(yǎng)的是CEO,，而不是第一級(jí)的chairman（主席）,，“我”大于“我們”更多一點(diǎn)。所以喬布斯一不在了,，蘋果股價(jià)就大跌,。所以他也只介于二三級(jí)領(lǐng)袖之間。中國(guó)大陸的很多企業(yè)家也都是第二級(jí)領(lǐng)袖,。

自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式體現(xiàn)在對(duì)待下一代上,，就是鼓勵(lì)第五代從9歲到29歲共14位家庭成員根據(jù)自己的興趣去選擇所學(xué)專業(yè)和所從事的職業(yè)。現(xiàn)在李錦記集團(tuán)旗下除了醬料產(chǎn)業(yè),、健康產(chǎn)業(yè)外,，還有家族辦公室,、家族基金,、家族投資公司、家族學(xué)習(xí)發(fā)展公司幾塊業(yè)務(wù),，第五代家庭成員可以自主選擇其中任何一塊業(yè)務(wù)加入,。但如果有人對(duì)所有家族業(yè)務(wù)都不感興趣，他可以保留自己的股份,，然后去外面的公司工作,。

自動(dòng)波應(yīng)用在對(duì)待員工上,，就是充分放權(quán)給員工，發(fā)揮員工的潛能,。管理學(xué)中有一個(gè)著名的洛桑實(shí)驗(yàn),，其結(jié)果表明：決定一個(gè)人工作積極性和工作效率的最重要因素，不是薪水,、職位等物理?xiàng)l件,，而是被他人認(rèn)可與尊重等心理因素，是一種成就感和滿足感,。李錦記很注重建立領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系,，讓領(lǐng)導(dǎo)者從監(jiān)督者變成傾聽者和支持者。換句話說,，就是很注重讓員工“爽”,，李錦記會(huì)經(jīng)常讓員工說出自己的爽指數(shù)，以此了解員工工作中的愉悅程度,。因?yàn)檎疹櫤脝T工,，員工就會(huì)照顧好顧客，李錦記就會(huì)有很好的回報(bào),。

家族委員會(huì)

李錦記傳至第二代和第三代時(shí)都曾經(jīng)遭遇過分家,，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展幾乎停滯。這使得李錦記深深知道“家和萬事興”的重要性,，認(rèn)為公司只是家族的一部分,，更關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上,。沒有家族內(nèi)部的和諧,，家族企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展就無從談起。

李錦記曾專門組織家族成員參加瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院的家族管理課程,，一起閱讀如何讓家族企業(yè)延續(xù)的書《一代傳一代》,，通過閱讀分享，使大家意識(shí)到,，合作比單干重要,，使“和”的觀念深入人心。

而且,，家族成員的角色非常重要,。家族成員可能扮演的角色包括家族成員、股東,、董事會(huì)成員和管理層,。很多家族企業(yè)的一個(gè)很大的問題，就是角色分不開，每天晚上回家開董事會(huì),，本來應(yīng)該是家庭成員吃飯的時(shí)間用于談業(yè)務(wù),，談工作，影響家庭和睦,；而在工作時(shí)間,，父母家人又參與到工作中去，影響正常應(yīng)該通過公司制度做出的決策,。

現(xiàn)在,，李錦記已經(jīng)有一套成熟的制度來保障傳承，包括,，家族委員會(huì),、家族宏圖和家族憲法。

家族委員會(huì)成立于2003年,，目前已成為家族核心成員的溝通平臺(tái),，同時(shí)也是家族最高決策和權(quán)力機(jī)構(gòu)。家族委員會(huì)由最能代表家族利益的核心成員組成——包括李錦記第三代傳人李文達(dá)夫婦和其五名子女,，未來則在關(guān)心家族事務(wù)和家族整體利益的第五代中選擇新成員,。每個(gè)季度要開為期4天的會(huì)，一年就是16天,。每次會(huì)議由不同的人主持,，主要關(guān)注如何將家族共有的價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則加以正式化,，以及家族核心成員的培育等家族事務(wù)的核心問題,，企業(yè)的事情則一概不談，而是放在董事局談,。公司董事會(huì)則主要討論與企業(yè)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的重要戰(zhàn)略決策,，二者各司其職。然而,，董事會(huì)中的家族董事由家族委員會(huì)選擇任命,，以保證董事會(huì)能夠在考慮家族整體利益的情況下獨(dú)立做出決策。

無論家族委員會(huì)的核心成員在世界任何地方,，都必須趕回來參加,，如果遲到就會(huì)受到懲罰。頭三天是五個(gè)兄弟姐妹模擬爸爸媽媽不在的時(shí)候怎么做決定,，最后一天早上,，李文達(dá)夫婦才來，投票表決,，五名子女要跟李文達(dá)夫婦講開了什么會(huì),，結(jié)果是什么,。所有與會(huì)成員的配偶在最后一天下午會(huì)被邀請(qǐng)參加會(huì)議,，向他們通報(bào)前幾天會(huì)議通過的內(nèi)容,，以便配偶當(dāng)好“賢內(nèi)助”。

通過家族委員會(huì),，李錦記確定了家族的共同目標(biāo),，即家族宏圖：“李錦記家族永續(xù)經(jīng)營(yíng)，代表中華民族創(chuàng)造歷史,，成為家族企業(yè)的典范,。”同時(shí),，也制定了家族憲法,。所有決議，都會(huì)不斷協(xié)商和討論,，并只有當(dāng)7位家族成員中的75%通過時(shí)（也就是有6個(gè)人通過）,，才可以進(jìn)入家族憲法，非常嚴(yán)格,，像政協(xié)一樣,。例如，“不準(zhǔn)晚婚,，不準(zhǔn)離婚,，不準(zhǔn)婚外戀”，這“三不準(zhǔn)”原則沒有75%的家族成員通過,，就沒有“入憲”,，所以“三不準(zhǔn)”只會(huì)限制第三代和第四代人，對(duì)第五代就沒有約束力,。

李錦記相對(duì)成型的家族憲法還包括：下一代一定要在外面的公司工作5年,，才可以進(jìn)入李錦記，而且進(jìn)入后,，應(yīng)聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同,，如果做得不好，一樣會(huì)被開除,；董事局可以有一些非家族的獨(dú)立董事,，但董事局主席一定要是家族成員，家族委員會(huì)每?jī)赡暾匍_一次會(huì)議,，選定董事會(huì)及各個(gè)業(yè)務(wù)的主席,，主席可以連任；CEO可以是非家族成員,；股東一定要有血緣關(guān)系,，不限男女；股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購(gòu)回,；如果家族成員有婚外戀或者離婚了,，其股權(quán)不會(huì)被收回，但必須退出董事局,，在家族委員會(huì)和企業(yè)決策中也將不再享有發(fā)言權(quán)和決策權(quán),，這就很好保證了他不會(huì)影響公司的決策，家族結(jié)構(gòu)也不會(huì)陷入混亂,；除第三代李文達(dá)夫婦外,，其他家族成員到了70歲，需一律退出家族委員會(huì),；在第五代中,，如果14個(gè)成員中所有人都對(duì)家族企業(yè)的事情不感興趣，或者所有人都有興趣而沒有能力,，李錦記就將在全世界招募最好的人才,，并最終派一個(gè)家族成員進(jìn)入董事局，影響董事局,。

李錦記有一個(gè)“超級(jí)媽媽小組”,。家族里的媽媽們每個(gè)月碰一次面，交流對(duì)孩子的教育經(jīng)驗(yàn),，從小為孩子灌輸家族的理念和價(jià)值觀,。

每年，李錦記都會(huì)組織全家族旅行,，26個(gè)家庭成員都要參加,，通過這個(gè)團(tuán)聚的機(jī)會(huì)，分享家族的快樂,、責(zé)任,、知識(shí)。