企業(yè)文化是一種與民族文化、社區(qū)文化、政治文化、社會(huì)文化相對(duì)獨(dú)立而存在的經(jīng)濟(jì)文化，反應(yīng)的是企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織的價(jià)值觀與目的要求，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為規(guī)則及習(xí)慣，它由“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”等四個(gè)部分組成。

企業(yè)文化最核心的內(nèi)容主要集中于“精神層”，它包括“企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念”等，后面的“制度層、行為層和物質(zhì)層”都是圍繞著“精神層”服務(wù)，保證“精神層”能夠很好地引導(dǎo)企業(yè)的健康發(fā)展。 

從美國、法國、英國、德國、日本、韓國、臺(tái)灣等國家來看，它們都已經(jīng)形成了鮮明的管理風(fēng)格。圍繞著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)“有規(guī)則的運(yùn)行”，在管理上，他們既有一般性的共通部分，也有獨(dú)特性的差異部分，國際化和民族化都得到了鮮明的體現(xiàn)。在同一個(gè)國家里，它們共通的部分，當(dāng)然會(huì)比較多，價(jià)值觀非常相近;而在上述國家之間，尤其是在核心價(jià)值和關(guān)鍵原則的接軌上，基本達(dá)成了共識(shí)。 

基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的時(shí)間及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的不足，中國式管理遠(yuǎn)未達(dá)到高度成熟的水平，我們?cè)诠芾肀就粱妥灾飨⑽铡?chuàng)新等方面的能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。臺(tái)灣管理大師曾仕強(qiáng)教授認(rèn)為，管理在于“修己、安人”。在我看來，管理工具、管理方法、管理技術(shù)都是容易理解的，甚至于管理藝術(shù)的運(yùn)用，因?yàn)槲覀冞@個(gè)有著五千年文明的民族都是極具天賦的。

國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的差距，不是資金和技術(shù)，依然在于管理，而且是在“如何安人”這個(gè)根本性的問題上。尤其是在與現(xiàn)代接軌的過程中，中國企業(yè)要建設(shè)有效的企業(yè)文化，就不得不承認(rèn)和面對(duì)這樣的客觀現(xiàn)實(shí)，那就是在“精神層”這個(gè)界面，與外資企業(yè)存在著巨大的差距。 

我認(rèn)為，積極的企業(yè)文化，它必然會(huì)深刻地影響著所有成員的思想、意志和行為，像呼吸一樣促進(jìn)組織自然新陳代謝，像血液一樣滲透到團(tuán)隊(duì)的骨子里，真正成為卓越企業(yè)的行動(dòng)指南。那么，我們?nèi)绾巫觯拍茏屍髽I(yè)文化影響到基層員工，讓企業(yè)文化成為大家共同的組織語言呢? 

首先，抓住關(guān)鍵原則，倡導(dǎo)自愿參與

企業(yè)老板應(yīng)高度重視企業(yè)文化建設(shè)，哪些企業(yè)文化因子是對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有利的，要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，成為調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的核心準(zhǔn)則，從而達(dá)到真正的長治久安，保證企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系和諧，但不要將企業(yè)文化演變?yōu)椤皞€(gè)人文化”或“獨(dú)裁文化”。 

當(dāng)然，老板在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中最精華的成功思想、經(jīng)營管理理念與手法，以及企業(yè)在發(fā)展過程中積累的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，都可以進(jìn)行升華和抽象，轉(zhuǎn)化為集體意志和組織群體行為。但是，我們要持動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光來看待企業(yè)過去以及現(xiàn)在的精神沉淀，讓企業(yè)利益成為全體成員行動(dòng)的根本準(zhǔn)則，企業(yè)利益成為組織最高利益，而不是老板個(gè)人利益成為最高利益。 

我們應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化元素進(jìn)行持續(xù)梳理和提煉，同時(shí)也要不斷引進(jìn)外部智慧資源和啟發(fā)內(nèi)部資源資源。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設(shè)。 

因此，我們?cè)谄髽I(yè)文化的建設(shè)上，要多考慮內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和員工的全面參與，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的共贏及共同發(fā)展，而不能把企業(yè)文化建設(shè)搞成“虛假官方文化、政績(jī)宣傳文化和表面形象工程”，真正讓員工自愿參與到企業(yè)文化建設(shè)的大潮中來。 

其次，倡導(dǎo)規(guī)范管理，建立全面信任

孟子說，生于憂患，死于安樂。一般來講，一個(gè)組織在求生存的時(shí)候，要面對(duì)外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，而自己實(shí)力懸殊，大家往往都把精力集中在關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)上，同心協(xié)力讓組織渡過最初的危險(xiǎn)，容易成為大家的共識(shí)。 

但是，當(dāng)外部強(qiáng)大的壓力稍有松懈，組織有比較多的資源和利益進(jìn)行分配時(shí)，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這里，我們經(jīng)常可以看到如“沒有建立公正透明的分配制度、主要經(jīng)營管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒有科學(xué)的監(jiān)督體系”等等相關(guān)。這些都容易讓組織成員離德離心和團(tuán)隊(duì)煥散，在很遙遠(yuǎn)的古代，我們就有了“禍起于蕭墻之內(nèi)”的典故。 

企業(yè)組織的危機(jī)，其根本在于內(nèi)部信任危機(jī)的爆發(fā)。譬如，企業(yè)中可能存在“組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、流程極不合理、責(zé)權(quán)利不對(duì)等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨(dú)斷專橫、大搞一言堂、個(gè)人意志強(qiáng)加于組織意志之上、視制度于無物、高級(jí)主管帶頭違反制度、內(nèi)部幫派林立、不關(guān)心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現(xiàn)象。 

國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個(gè)別高層主管辦事為出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)該真正以市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向，尊重組織運(yùn)營流程和帶頭遵守內(nèi)部管理制度，不要成為企業(yè)制度的破壞者。

許多日本企業(yè)的成功，就是源于不斷的改善，充分地尊重每一個(gè)人，同時(shí)也允許不同意見的存在。大部分日本企業(yè)可以真正做到對(duì)事不對(duì)人，致力“和”的文化建設(shè)，調(diào)整好勞資關(guān)系，讓主管成為下屬的服務(wù)者、支持者和指導(dǎo)建議者，他們的主管都區(qū)別于傳統(tǒng)組織里的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者，組織也致力于讓每一個(gè)人的才智都得到發(fā)揮和體現(xiàn)，每個(gè)人都敢于對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)。 

回到我們國內(nèi)企業(yè)，往往容易看到“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象。其實(shí)，這就是利益分配機(jī)制和晉升提拔機(jī)制不透明，而且內(nèi)部環(huán)境不公平，部門本位主義和個(gè)人本位主義非常嚴(yán)重。在某些企業(yè)，甚至于出現(xiàn)個(gè)別管理者機(jī)械地降低成本，而不關(guān)注員工滿意度的提高和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。表面上來看，他們這樣做是為了討好老板，直接降低了運(yùn)營成本，但實(shí)際上造成了團(tuán)隊(duì)成員沒有戰(zhàn)略力和協(xié)同力，從而損害了企業(yè)長青基業(yè)。 

如果內(nèi)部信任難以建立，員工不相信公司和管理層的承諾，管理層也不能以身作則的話，那么，所謂的企業(yè)文化建設(shè)，就只能是自欺欺人。 

其三，倡導(dǎo)多管齊下，不能唱獨(dú)角戲

企業(yè)管理當(dāng)中，大家都知道“各守其職，各盡其責(zé)”，但相互配合卻做得不是太好。譬如，企業(yè)營銷部門全面負(fù)責(zé)銷售的組織、策劃和實(shí)施;品牌部門全面負(fù)責(zé)品牌的策劃和建設(shè);生產(chǎn)部門全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)的組織與管理;技術(shù)部門……等等，大家都習(xí)慣于站在自己的山頭上思考問題。 

實(shí)際上，在外部客戶和顧客的眼中，企業(yè)只應(yīng)該有一種聲音說話。一個(gè)員工的工作失誤，會(huì)被放大為企業(yè)的失誤;一個(gè)不合格的產(chǎn)品，會(huì)被放大為這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有問題。正因?yàn)槿绱耍覀冊(cè)谧龊帽韭毠ぷ骱捅静块T職能的同時(shí)，也要積極配合其它部門的工作。 

國內(nèi)企業(yè)里，肯定有很多這樣的現(xiàn)象，譬如把本部門的文化建設(shè)不利責(zé)任都外推到企業(yè)文化主管部門，而不愿意從管理者自身找原因。企業(yè)文化主管部門主要的職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化體系進(jìn)行系統(tǒng)的梳理、企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、各類文化活動(dòng)的策劃組織以及對(duì)于各部門文化建設(shè)工作的檢查與考核等，它不能一個(gè)部門包打天下。 

在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)極為重要、艱巨而又長遠(yuǎn)的工程，除了文化主管部門外，需要每一個(gè)部門的第一責(zé)任人高度重視，至少要安排有一名副主管來主抓，而且還要有很多的活動(dòng)策劃(如征文、演講、競(jìng)賽和建議評(píng)比等)來與全體成員進(jìn)行互動(dòng)，引起共鳴。

其四，建立健全標(biāo)準(zhǔn)，不能眾說紛紜

企業(yè)文化是管理中的“軟要素”，要做到標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，肯定會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。實(shí)際上，企業(yè)文化建設(shè)，必須要做好體系的規(guī)范和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形，就不要輕易更改，尤其是“精神層”中的“企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念”等核心內(nèi)容，除非公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營管理風(fēng)格發(fā)生了重大調(diào)整，否則，不要輕易改變闡述方式。 

當(dāng)然，我們可以對(duì)相關(guān)術(shù)語進(jìn)行理性梳理和現(xiàn)代化語言表述，建立起內(nèi)在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。在進(jìn)行培訓(xùn)和日常宣貫時(shí)，我們可以將企業(yè)發(fā)展歷程中經(jīng)典案例原汁原味進(jìn)行保留，也可以根據(jù)需要進(jìn)行深加工，但不能眾說紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層，我們還需要在“行為層和物質(zhì)層”上面得到充分的體現(xiàn)，形成互動(dòng)配合和良性協(xié)同，從而建立起健康的企業(yè)形象。 

總之，良好的企業(yè)文化是凝聚人才和獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心工作。企業(yè)文化建設(shè)離不開對(duì)“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”的系統(tǒng)規(guī)劃和梳理，同時(shí)在保證具有強(qiáng)大精神激勵(lì)性和鼓動(dòng)性的要求下，要始終堅(jiān)持“實(shí)事求是”的精神，“做我所說”和“說我所做”，并最終達(dá)到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下，積極企業(yè)文化才能有效滲透到基層員工中去。

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮下，競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為了市場(chǎng)中各個(gè)經(jīng)濟(jì)主體所面對(duì)的主要職能之一，如今市場(chǎng)中的生存戰(zhàn)，不僅僅在于如何滿足客戶的需求，更多在于如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。而在競(jìng)爭(zhēng)的過程中，企業(yè)內(nèi)部是否存在良好的凝聚力是企業(yè)能否取勝的關(guān)鍵因素之一，因此企業(yè)凝聚力的打造已然成為當(dāng)前企業(yè)管理工作中的重點(diǎn)。對(duì)于電力企業(yè)等此類大型企業(yè)而言，凝聚力的打造更為重要，沒有凝聚力，大型企業(yè)更容易步入一盤散沙的境地。

一、企業(yè)文化相關(guān)概念綜述

       企業(yè)文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，又稱組織文化，隨著社會(huì)的發(fā)展在不同的經(jīng)濟(jì)階段衍生出不同的內(nèi)涵，曾經(jīng)一度被認(rèn)為由各種表達(dá)形式所體現(xiàn)的一種企業(yè)獨(dú)屬的文化形象。但是隨著社會(huì)的發(fā)展，就目前的形勢(shì)看，企業(yè)文化可以被表示為現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和。在企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)文化可以有多種表現(xiàn)形式，包括企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等在內(nèi)，都是企業(yè)文化不同形式的體現(xiàn)。

       對(duì)于企業(yè)文化的相關(guān)內(nèi)涵把握，應(yīng)當(dāng)著力注意幾個(gè)方面。首先應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)文化是隸屬于企業(yè)某個(gè)發(fā)展階段的產(chǎn)物，是相關(guān)時(shí)間而非企業(yè)存在的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)擁有不同的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化隨著企業(yè)自身的發(fā)展而共同發(fā)展，并且二者在發(fā)展的過程中都有著良好的連貫性。相應(yīng)地，如果企業(yè)文化不能夠與企業(yè)組織一同發(fā)展，就會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展構(gòu)成一定的阻礙作用，尤其是對(duì)于當(dāng)前企業(yè)凝聚力的構(gòu)建而言更是如此。其次應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)文化是屬于整個(gè)組織的精神表現(xiàn)，任何僅僅停留在管理層的思想構(gòu)建和口號(hào)都不能作為企業(yè)文化存在。真正的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是深入到企業(yè)各個(gè)角落的一種精神文明，重點(diǎn)在于組織內(nèi)部全體成員對(duì)其的認(rèn)可以及實(shí)踐，并且在這個(gè)實(shí)踐和遵守的過程中，強(qiáng)調(diào)的是全體員工的認(rèn)同和自覺的遵守執(zhí)行。

        毋庸置疑，企業(yè)文化的存在對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)管理過程中企業(yè)內(nèi)部凝聚力的提升有著極大的推動(dòng)作用，這種推動(dòng)作用體現(xiàn)在很多方面。從淺層面看深入人心的企業(yè)文化對(duì)于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部員工行為有著積極意義，良好的企業(yè)文化比規(guī)章和賞罰制度更能影響員工的行為，這種影響是基于行為動(dòng)機(jī)而非外部行為特征的，因此在降低工作出錯(cuò)率，激發(fā)創(chuàng)新等方面效果顯著。與此同時(shí)從更深的層面看，這種因企業(yè)文化而形成的相對(duì)一致的企業(yè)內(nèi)部行為方式對(duì)于組織以及其周圍環(huán)境都會(huì)帶來一定的影響。就組織內(nèi)部而言，對(duì)相同文化的認(rèn)可促使產(chǎn)生相似的行為方式，因此組織內(nèi)部的摩擦?xí)p少很多，組織和睦對(duì)于減少辦公室政治大有裨益，對(duì)于增強(qiáng)凝聚力必不可少。而這種良性的組織內(nèi)部環(huán)境在外部環(huán)境中的影響則更多傾向于一種吸引力，這種吸引力能夠幫助企業(yè)吸收到更多的人才，而這種吸引力會(huì)進(jìn)一步反向影響到組織的內(nèi)部環(huán)境，推動(dòng)組織內(nèi)部人員對(duì)于組織的認(rèn)可，最終推動(dòng)凝聚力的形成。

二、在推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力角度看企業(yè)文化的構(gòu)建

      企業(yè)文化的構(gòu)建是一個(gè)漫長的過程，從不同的層面看，這種構(gòu)建的過程都會(huì)呈現(xiàn)出不同的專屬特征。就推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力的角度看，構(gòu)建企業(yè)文化的過程中應(yīng)當(dāng)著重注意如下幾個(gè)主要方面：

1.多角度落實(shí)

       對(duì)于企業(yè)文化的落實(shí)問題，一直都是其構(gòu)建過程中的重點(diǎn)，從企業(yè)內(nèi)部凝聚力打造的角度看，這種落實(shí)應(yīng)當(dāng)著力于兩個(gè)方面。其一是人員角度的落實(shí)，確保企業(yè)文化能夠落實(shí)到企業(yè)的最基層。不僅僅在宣傳階段需要將信息傳達(dá)到企業(yè)的各個(gè)層面，更重要的是需要確保確立下來的企業(yè)文化內(nèi)容能夠?yàn)榻M織內(nèi)部全體成員所認(rèn)可和接受。不合理的內(nèi)容和不合理的表達(dá)方式同樣會(huì)成為企業(yè)文化傳播過程中的羈絆。其二則是內(nèi)容角度的落實(shí)。在我國，很多企業(yè)文化都由企業(yè)的中高層管理人員進(jìn)行制定并且作為口號(hào)發(fā)布給整個(gè)組織，這種行為方式從根本上上看是企業(yè)中高層管理人員對(duì)于企業(yè)發(fā)展愿景的表述，這種將愿景表述出來作為企業(yè)文化的方式無法從根本上成為有效的企業(yè)文化基礎(chǔ)，處理不當(dāng)甚至?xí)蔀闃?gòu)建企業(yè)內(nèi)部凝聚力的阻礙。

2.遵循企業(yè)文化自身發(fā)展規(guī)律

        企業(yè)文化作為一種客觀存在，其發(fā)展必然也有著屬于其自身的規(guī)律，如果在企業(yè)文化確立和傳播的過程中無視這種內(nèi)在的規(guī)律性，那么企業(yè)文化就會(huì)作為企業(yè)發(fā)展阻力而非推動(dòng)力出現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部凝聚力的打造更是無益。對(duì)于企業(yè)文化的打造而言，想要其切實(shí)能夠發(fā)揮提升企業(yè)內(nèi)部凝聚力的作用，就需要顧及到其被組織成員接受的程度，因此企業(yè)文化的發(fā)展應(yīng)當(dāng)首先是企業(yè)內(nèi)部既有文化的一種傳承，是對(duì)于目前既有文化的一種改進(jìn)。另一個(gè)需要注意的方面就是企業(yè)文化是企業(yè)精神文明的一種表現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，任何對(duì)于其他組織中相應(yīng)企業(yè)文化照搬照抄的行為方式都是錯(cuò)誤的。企業(yè)的發(fā)展會(huì)從一個(gè)側(cè)面帶動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展，而企業(yè)文化又會(huì)反過來影響和推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，二者相輔相成。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部凝聚力的打造而言，只有符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，才能夠?qū)δ哿Φ拇蛟炱鸬椒e極的推進(jìn)作用。

三、結(jié)論

       企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過程中作用重大，合理設(shè)置的企業(yè)文化能夠成為企業(yè)發(fā)展的有效動(dòng)力，并且能夠隨著企業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)其自身的不斷完善和發(fā)展，相應(yīng)地，不合理的企業(yè)文化反而會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到一定的阻礙作用。這種企業(yè)文化的作用力對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的凝聚力來說也是一樣，因此在著手對(duì)企業(yè)文化實(shí)施建設(shè)的時(shí)候，一定要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，逐步妥善實(shí)現(xiàn)過渡，并且對(duì)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展需要保持敏銳視覺，有的放矢的逐步調(diào)整，才是建立合理企業(yè)文化的正確手法。同時(shí)對(duì)于電力相關(guān)組織而言，由于內(nèi)部分工細(xì)致，職位眾多，還應(yīng)當(dāng)確保多部門之間的文化差異能夠保持一定的兼容，并且妥善統(tǒng)一在企業(yè)總體的文化氛圍之下，才會(huì)收獲良好效果。

李錦記，一個(gè)中國品牌，竟然活了125年，它是如何安全地在動(dòng)蕩、急行、快速變化的時(shí)代中穩(wěn)步前行的呢？這很值得我們?nèi)テ肺逗退伎肌?/p>

思利及人

李錦記認(rèn)為，“做事惟思利及人”與家族企業(yè)的處事經(jīng)商之道很契合，便將“思利及人”作為為人處事的基本原則，以此來教育后代。

人人都想獲得自己的利益，“思利”是人們做事的動(dòng)因，而“利”從“人”中來，只有“利”及“人”才能辦成事，才能獲得真正的長遠(yuǎn)的“利”。“思利及人”，就是做什么事情都要思利及人，思考對(duì)方有沒有獲得好處。只要做人做事用良心，就可以幫到人幫到己。“人”不僅包括李家傳人，也包括員工、消費(fèi)者、上下游的商業(yè)合作伙伴、甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等，是一個(gè)“我們”的概念，“思利及人”簡(jiǎn)單講，就是做事如何有利于我們大家。

而今，“思利及人”不光影響到李家后代，而且在李錦記深入人心，形成一種對(duì)人的關(guān)照與尊重的文化，成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的強(qiáng)大動(dòng)力。

永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)

很多家族企業(yè)逃脫不了“富不過三代”的魔咒，就是因?yàn)樗麄冏叩氖恰皠?chuàng)業(yè)-守業(yè)-敗業(yè)”的路子，第一代創(chuàng)業(yè)，第二代就開始守了，到第三代就敗業(yè)了，所以李錦記人不守業(yè)，而要永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，要有不斷進(jìn)步的意識(shí)，永不封頂。

企業(yè)選擇創(chuàng)新有兩種情況，第一種是在危急時(shí)刻，比如說諾基亞，逼得它不創(chuàng)新不行了；另外一種情況是，這個(gè)企業(yè)本來做得很好，很好的時(shí)候要去創(chuàng)新，比如三星、英特爾等，這是很難的。李錦記調(diào)味品方面，過去有第一代李錦裳發(fā)明了蠔油，之后做到200多個(gè)產(chǎn)品，像蒸魚豉油，市場(chǎng)反應(yīng)很好，這以前是沒有的，到現(xiàn)在開始做健康產(chǎn)品。所以創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在不同時(shí)段，不斷想一些新的東西出來。為什么是永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)精神呢？就是要不斷嘗試新的東西，有60%、70%把握的時(shí)候就去做，到你有90%把握的時(shí)候，就晚了。

李錦記還鼓勵(lì)整個(gè)行業(yè)去創(chuàng)新，認(rèn)為這對(duì)自己是好的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能啟發(fā)自己不斷思考，幫助他們進(jìn)步。不能因?yàn)楝F(xiàn)在已經(jīng)很成功了，就停止創(chuàng)新。

有主人的企業(yè)

在李錦記，只有血緣關(guān)系才可以成為股東。李錦記覺得，一個(gè)企業(yè)有主人和沒有主人，是不一樣的。很多西方企業(yè)，從家族企業(yè)演變?yōu)楣姽緯r(shí)，路就走偏了。例如，它有很多股東，很多CEO，想法會(huì)不一樣，他們做事的時(shí)候就容易看短期，所以，有主人的企業(yè)，看事情會(huì)更長遠(yuǎn)些。再比如，公司上市以后，做很多事情出發(fā)點(diǎn)就變了，會(huì)面臨更復(fù)雜的問題，每天要關(guān)注自己的股價(jià)，月底向銀行交代，如果公司贏利了，有很多現(xiàn)金而不去投資的話，會(huì)遭到外面股東的批評(píng)：“我投資給你，你為什么不利用這些錢去做一些事情？”有一些公司不愿意去收購，也迫于外界壓力必須去收購，收購容易，但具體怎么去經(jīng)營就變成了一個(gè)大問題。

自動(dòng)波領(lǐng)導(dǎo)模式

 自動(dòng)波之名來自廣東話，形容自動(dòng)擋的汽車在行駛時(shí)，不需要用手換擋，就能根據(jù)不同的速度自動(dòng)調(diào)節(jié)，順暢行駛，而司機(jī)可以專注于方向與路況。自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式，正是李錦記“思利及人”價(jià)值觀在企業(yè)管理上的體現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)人不用為公司的日常事務(wù)操心，也很少去公司，有時(shí)可能連續(xù)幾個(gè)月都不在公司出現(xiàn)，即使去公司，也只待兩三天,而把很多時(shí)間都用在思考策略、做自己想做的事情上面。但李錦記并不會(huì)因領(lǐng)導(dǎo)人的悠閑而脫離正常的軌道。

《道德經(jīng)》談到四種類型的領(lǐng)袖——“太上，下知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。”最低級(jí)是所有人都恨他，第三級(jí)是怕他，第二級(jí)是自然領(lǐng)袖，他已經(jīng)很有魅力了，第一級(jí)是無形領(lǐng)袖。我覺得全球像哈佛商學(xué)院這樣頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)學(xué)校，他們現(xiàn)在教的還是第二級(jí)的東西，很注重領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人方面的，培養(yǎng)的是CEO，而不是第一級(jí)的chairman（主席），“我”大于“我們”更多一點(diǎn)。所以喬布斯一不在了，蘋果股價(jià)就大跌。所以他也只介于二三級(jí)領(lǐng)袖之間。中國大陸的很多企業(yè)家也都是第二級(jí)領(lǐng)袖。

自動(dòng)波的領(lǐng)導(dǎo)模式體現(xiàn)在對(duì)待下一代上，就是鼓勵(lì)第五代從9歲到29歲共14位家庭成員根據(jù)自己的興趣去選擇所學(xué)專業(yè)和所從事的職業(yè)。現(xiàn)在李錦記集團(tuán)旗下除了醬料產(chǎn)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)外，還有家族辦公室、家族基金、家族投資公司、家族學(xué)習(xí)發(fā)展公司幾塊業(yè)務(wù)，第五代家庭成員可以自主選擇其中任何一塊業(yè)務(wù)加入。但如果有人對(duì)所有家族業(yè)務(wù)都不感興趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。

自動(dòng)波應(yīng)用在對(duì)待員工上，就是充分放權(quán)給員工，發(fā)揮員工的潛能。管理學(xué)中有一個(gè)著名的洛桑實(shí)驗(yàn)，其結(jié)果表明：決定一個(gè)人工作積極性和工作效率的最重要因素，不是薪水、職位等物理?xiàng)l件，而是被他人認(rèn)可與尊重等心理因素，是一種成就感和滿足感。李錦記很注重建立領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系，讓領(lǐng)導(dǎo)者從監(jiān)督者變成傾聽者和支持者。換句話說，就是很注重讓員工“爽”，李錦記會(huì)經(jīng)常讓員工說出自己的爽指數(shù)，以此了解員工工作中的愉悅程度。因?yàn)檎疹櫤脝T工，員工就會(huì)照顧好顧客，李錦記就會(huì)有很好的回報(bào)。

家族委員會(huì)

李錦記傳至第二代和第三代時(shí)都曾經(jīng)遭遇過分家，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展幾乎停滯。這使得李錦記深深知道“家和萬事興”的重要性，認(rèn)為公司只是家族的一部分，更關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。沒有家族內(nèi)部的和諧，家族企業(yè)的長久發(fā)展就無從談起。

李錦記曾專門組織家族成員參加瑞士洛桑國際管理學(xué)院的家族管理課程，一起閱讀如何讓家族企業(yè)延續(xù)的書《一代傳一代》，通過閱讀分享，使大家意識(shí)到，合作比單干重要，使“和”的觀念深入人心。

而且，家族成員的角色非常重要。家族成員可能扮演的角色包括家族成員、股東、董事會(huì)成員和管理層。很多家族企業(yè)的一個(gè)很大的問題，就是角色分不開，每天晚上回家開董事會(huì)，本來應(yīng)該是家庭成員吃飯的時(shí)間用于談業(yè)務(wù)，談工作，影響家庭和睦；而在工作時(shí)間，父母家人又參與到工作中去，影響正常應(yīng)該通過公司制度做出的決策。

現(xiàn)在，李錦記已經(jīng)有一套成熟的制度來保障傳承，包括，家族委員會(huì)、家族宏圖和家族憲法。

家族委員會(huì)成立于2003年，目前已成為家族核心成員的溝通平臺(tái)，同時(shí)也是家族最高決策和權(quán)力機(jī)構(gòu)。家族委員會(huì)由最能代表家族利益的核心成員組成——包括李錦記第三代傳人李文達(dá)夫婦和其五名子女，未來則在關(guān)心家族事務(wù)和家族整體利益的第五代中選擇新成員。每個(gè)季度要開為期4天的會(huì)，一年就是16天。每次會(huì)議由不同的人主持，主要關(guān)注如何將家族共有的價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則加以正式化，以及家族核心成員的培育等家族事務(wù)的核心問題，企業(yè)的事情則一概不談，而是放在董事局談。公司董事會(huì)則主要討論與企業(yè)運(yùn)營相關(guān)的重要戰(zhàn)略決策，二者各司其職。然而，董事會(huì)中的家族董事由家族委員會(huì)選擇任命，以保證董事會(huì)能夠在考慮家族整體利益的情況下獨(dú)立做出決策。

無論家族委員會(huì)的核心成員在世界任何地方，都必須趕回來參加，如果遲到就會(huì)受到懲罰。頭三天是五個(gè)兄弟姐妹模擬爸爸媽媽不在的時(shí)候怎么做決定，最后一天早上，李文達(dá)夫婦才來，投票表決，五名子女要跟李文達(dá)夫婦講開了什么會(huì)，結(jié)果是什么。所有與會(huì)成員的配偶在最后一天下午會(huì)被邀請(qǐng)參加會(huì)議，向他們通報(bào)前幾天會(huì)議通過的內(nèi)容，以便配偶當(dāng)好“賢內(nèi)助”。

通過家族委員會(huì)，李錦記確定了家族的共同目標(biāo)，即家族宏圖：“李錦記家族永續(xù)經(jīng)營，代表中華民族創(chuàng)造歷史，成為家族企業(yè)的典范。”同時(shí)，也制定了家族憲法。所有決議，都會(huì)不斷協(xié)商和討論，并只有當(dāng)7位家族成員中的75%通過時(shí)（也就是有6個(gè)人通過），才可以進(jìn)入家族憲法，非常嚴(yán)格，像政協(xié)一樣。例如，“不準(zhǔn)晚婚，不準(zhǔn)離婚，不準(zhǔn)婚外戀”，這“三不準(zhǔn)”原則沒有75%的家族成員通過，就沒有“入憲”，所以“三不準(zhǔn)”只會(huì)限制第三代和第四代人，對(duì)第五代就沒有約束力。

李錦記相對(duì)成型的家族憲法還包括：下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以進(jìn)入李錦記，而且進(jìn)入后，應(yīng)聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，如果做得不好，一樣會(huì)被開除；董事局可以有一些非家族的獨(dú)立董事，但董事局主席一定要是家族成員，家族委員會(huì)每?jī)赡暾匍_一次會(huì)議，選定董事會(huì)及各個(gè)業(yè)務(wù)的主席，主席可以連任；CEO可以是非家族成員；股東一定要有血緣關(guān)系，不限男女；股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購回；如果家族成員有婚外戀或者離婚了，其股權(quán)不會(huì)被收回，但必須退出董事局，在家族委員會(huì)和企業(yè)決策中也將不再享有發(fā)言權(quán)和決策權(quán)，這就很好保證了他不會(huì)影響公司的決策，家族結(jié)構(gòu)也不會(huì)陷入混亂；除第三代李文達(dá)夫婦外，其他家族成員到了70歲，需一律退出家族委員會(huì)；在第五代中，如果14個(gè)成員中所有人都對(duì)家族企業(yè)的事情不感興趣，或者所有人都有興趣而沒有能力，李錦記就將在全世界招募最好的人才，并最終派一個(gè)家族成員進(jìn)入董事局，影響董事局。

李錦記有一個(gè)“超級(jí)媽媽小組”。家族里的媽媽們每個(gè)月碰一次面，交流對(duì)孩子的教育經(jīng)驗(yàn)，從小為孩子灌輸家族的理念和價(jià)值觀。

每年，李錦記都會(huì)組織全家族旅行，26個(gè)家庭成員都要參加，通過這個(gè)團(tuán)聚的機(jī)會(huì)，分享家族的快樂、責(zé)任、知識(shí)。

 習(xí)近平總書記在十九大報(bào)告中指出：“中國共產(chǎn)黨從成立之日起，既是中國先進(jìn)文化的積極引領(lǐng)者和踐行者，又是中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的忠實(shí)傳承者和弘揚(yáng)者。”國有企業(yè)文化是在黨組織的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)施的管理實(shí)踐，是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的意識(shí)形態(tài)、物質(zhì)形態(tài)、制度形態(tài)等文化的復(fù)合體。大部分國有企業(yè)經(jīng)歷多年厚重的文化洗禮與沉淀，已形成各具特色的企業(yè)文化體系。新時(shí)代新氣象呼喚國有企業(yè)文化新作為，通過繼承創(chuàng)新、統(tǒng)籌均衡與創(chuàng)造特色，大力弘揚(yáng)中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，提升文化軟實(shí)力，保障國有企業(yè)持續(xù)科學(xué)穩(wěn)健發(fā)展。

    繼承創(chuàng)新。習(xí)近平總書記指出：“泱泱中華，歷史悠久，文明博大。中華民族在幾千年歷史中創(chuàng)造和延續(xù)的中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，是中華民族的根和魂。”同時(shí)，習(xí)近平總書記指出：“堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的‘根’和‘魂’，是我國國有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。”這兩個(gè)“根”和“魂”，對(duì)國有企業(yè)都不可或缺。國有企業(yè)文化，是在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)前提下，傳承中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，通過長期發(fā)展實(shí)踐、先進(jìn)思想結(jié)晶、文化力量聚合，并在政治力量的支持、經(jīng)濟(jì)力量的支撐、科技力量的推進(jìn)、法治力量的保護(hù)、道德力量的約束和傳播力量的推廣下，形成了適應(yīng)新時(shí)代的有靈魂、有理想、有創(chuàng)新、有載體的特色企業(yè)文化。湖南本土企業(yè)，更是深深烙下湖湘文化特征，近年來以忠誠之魂、擔(dān)當(dāng)之責(zé)、求是之風(fēng)、圖強(qiáng)之路，圍繞“創(chuàng)新引領(lǐng)開放崛起”戰(zhàn)略，開拓創(chuàng)新、奮勇前行，為全面建成小康社會(huì)、加快建設(shè)“五個(gè)強(qiáng)省”、建設(shè)富饒美麗幸福新湖南提供強(qiáng)大發(fā)展動(dòng)力。

    統(tǒng)籌均衡。習(xí)近平總書記說：“中華文化崇尚和諧，中國‘和’文化源遠(yuǎn)流長，蘊(yùn)涵著天人合一的宇宙觀、協(xié)和萬邦的國際觀、和而不同的社會(huì)觀、人心和善的道德觀。”和諧，是國有企業(yè)發(fā)展的核心，追求發(fā)展、包容與共贏，與員工共同進(jìn)步，與客戶共同發(fā)展，與環(huán)境和諧相處，匯集企業(yè)人的整體形象。致力于融洽與社會(huì)、與人、與自然的關(guān)系，為企業(yè)文化建設(shè)營造良好的社會(huì)環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)、強(qiáng)化保障。融洽與社會(huì)的關(guān)系，企業(yè)在加快實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)文化建設(shè)的應(yīng)有之義。融洽與人的關(guān)系，主要體現(xiàn)在處理好與員工、客戶、業(yè)主等關(guān)系上，核心是處理好與員工的關(guān)系。融洽與自然的關(guān)系，企業(yè)要努力實(shí)施綠色發(fā)展戰(zhàn)略，提升企業(yè)品質(zhì)和性能，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。習(xí)近平總書記指出，“在中國當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，必須在把情況搞清楚的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡，突出重點(diǎn)、帶動(dòng)全局，有的時(shí)候要抓大放小、以大兼小，有的時(shí)候又要以小帶大、小中見大，形象地說，就是要十個(gè)指頭彈鋼琴。”國有企業(yè)要深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于統(tǒng)籌兼顧的戰(zhàn)略思想，強(qiáng)化大局觀念和辯證思維，統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡，突出重點(diǎn)、帶動(dòng)全局。

    創(chuàng)造特色。文化的感召力來自影響力，影響力在于思想力，思想力決定行動(dòng)力，因而企業(yè)文化思想有多遠(yuǎn)，企業(yè)才能走多遠(yuǎn)。有的企業(yè)提出“一體兩翼”新業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略，即以企業(yè)主業(yè)為主體，延伸發(fā)展投資開發(fā)業(yè)務(wù)和海外國際業(yè)務(wù)，打通產(chǎn)業(yè)鏈，提升聚合效應(yīng)，形成集“投、融、建、管、營”一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，有力地打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。有的企業(yè)股權(quán)投資作為并購驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)新研發(fā)作為技術(shù)驅(qū)動(dòng)，信息管理作為信息驅(qū)動(dòng)，職業(yè)教育作為人才驅(qū)動(dòng)，共同推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展。有的企業(yè)全面升級(jí)海外戰(zhàn)略，對(duì)接國家“一帶一路”行動(dòng)，加大市場(chǎng)開拓力度，推動(dòng)海外大型目標(biāo)項(xiàng)目落實(shí)落地，精心打造國際品牌。凡此種種，都能形成各具特色的企業(yè)文化。