來(lái)源：北京日?qǐng)?bào) | 2019年10月14日 10:18
雙胞胎大熊貓“萌寶”和“萌玉”在館中嬉戲。記者 鄧偉攝
北京日?qǐng)?bào)訊（記者 葉曉彥）從昨天開(kāi)始,，北京動(dòng)物園大熊貓館新添兩只新成員,，出生于四川成都的雙胞胎姐妹“萌寶”和“萌玉”正式入住大熊貓奧運(yùn)館,。至此,，北京動(dòng)物園大熊貓館湊足“十大將”,。
昨天上午,，北京動(dòng)物園大熊貓館奧運(yùn)館的中間展廳,，兩只一歲零5個(gè)月的雙胞胎大熊貓正式亮相，由于入住獨(dú)立房間不久,，它們倆對(duì)于周邊的環(huán)境還在適應(yīng)當(dāng)中,，一會(huì)兒在室內(nèi)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)里試探著攀爬，一會(huì)兒撿起竹子嘗嘗味道,。
這兩只大熊貓名叫“萌寶”和“萌玉”，2018年5月23日在四川出生,，是一對(duì)雙胞胎“姐妹花”,。“和人類一樣,，大熊貓的繁殖也要關(guān)注血緣的調(diào)整,?！北本﹦?dòng)物園相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，為了調(diào)整大熊貓的血緣關(guān)系,、維持種群的遺傳多樣性,，多年來(lái)北京動(dòng)物園與四川成都大熊貓繁育研究基地一直在開(kāi)展大熊貓的合作繁殖項(xiàng)目。
“萌寶”和“萌玉”的父親是大熊貓“美蘭”,，母親是大熊貓“萌萌”,，這對(duì)大熊貓“夫妻”知名度較高，因此這對(duì)雙胞胎出生的時(shí)候備受各界關(guān)注,。兩只大熊貓出生時(shí)體重只有149.2g和110.7g,，經(jīng)過(guò)一年零5個(gè)月的成長(zhǎng)，如今已經(jīng)長(zhǎng)到了40.5公斤和39公斤,。
出生之后,，這對(duì)雙胞胎與媽媽“萌萌”一起生活在四川成都?！耙话愦笮茇堄揍淘?個(gè)月的時(shí)候就會(huì)學(xué)著吃竹子,，在6個(gè)月陸續(xù)長(zhǎng)出犬齒、門齒和前臼齒等20顆牙齒,，并開(kāi)始正式咀嚼竹葉,，圈養(yǎng)條件下的大熊貓?jiān)诎霘q到1歲半時(shí)會(huì)擇機(jī)斷奶?！惫ぷ魅藛T介紹,。
隨著雙胞胎姐妹的慢慢成長(zhǎng)，在一切條件均適宜的前提下,，北京動(dòng)物園與四川成都大熊貓繁育研究基地協(xié)商,，于9月10日接兩只大熊貓到京，“就跟小孩兒斷奶一樣,，要選擇合適的時(shí)機(jī),。之所以選擇在9月來(lái)到北京，是因?yàn)楸本┊?dāng)時(shí)的天氣比較適宜,，能提供的竹子品種也比較豐富,。”工作人員說(shuō),。
李常青是北京動(dòng)物園經(jīng)驗(yàn)豐富的大熊貓飼養(yǎng)員,，今年9月初，他被派到基地,，與雙胞胎朝夕相處生活了半個(gè)月,，為的是讓雙胞胎提前適應(yīng)飼養(yǎng)員及飼養(yǎng)方式。9月10日，雙胞胎大熊貓搭乘飛機(jī)從四川來(lái)到了北京動(dòng)物園,，入住檢疫場(chǎng),，接受為期一個(gè)月的檢疫。
在檢疫期間,，李常青仍舊是它們的飼養(yǎng)員,，每天到檢疫場(chǎng)喂食、訓(xùn)練,，觀察雙胞胎的一舉一動(dòng),。與此同時(shí)，獸醫(yī)也密切關(guān)注“萌寶”和“萌玉”的身體情況,，定期驅(qū)蟲(chóng)和觀察,，確保兩只大熊貓幼崽在檢疫期的身體健康。如今,，經(jīng)過(guò)為期一個(gè)月的嚴(yán)格檢疫,，這對(duì)雙胞胎適應(yīng)了北京的環(huán)境?！耙话愦笮茇埗际仟?dú)立居住,，但這對(duì)姐妹從小在一起生活，所以它們暫時(shí)住在一起,，等大一點(diǎn)兒再分開(kāi)飼養(yǎng),。”李常青說(shuō),。
截至目前,，生活在北京動(dòng)物園的大熊貓總數(shù)達(dá)到了10只，它們分別是“大地”“吉妮”“古古”“萌大”“萌二”“萌蘭”“點(diǎn)點(diǎn)”“福星”“萌寶”和“萌玉”,，其中“萌大”“萌二”“萌蘭”三只大熊貓的父母也是“美蘭”和“萌萌”,。與游客輪換見(jiàn)面的，是“福星”“萌蘭”“點(diǎn)點(diǎn)”“萌寶”和“萌玉”5只大熊貓,。
為了讓大熊貓們生活得更舒適,，飼養(yǎng)員也是煞費(fèi)苦心，他們不僅在室內(nèi)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)增加綠植,，在室外運(yùn)動(dòng)場(chǎng)添置搖椅,、棲架等“游樂(lè)設(shè)施”，還調(diào)整擺放竹子的位置,，以提升大熊貓取食的樂(lè)趣,。飼料搭配也有講究，飼養(yǎng)員會(huì)根據(jù)每只大熊貓個(gè)體需求的不同調(diào)整食物的配比,，科學(xué)飼養(yǎng),、用心陪伴,。
開(kāi)放的企業(yè)文化有助提高競(jìng)爭(zhēng)力
我們初出茅廬，心懷理想,，面對(duì)未來(lái)的職場(chǎng)道路，應(yīng)該如何選擇,？如何應(yīng)對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn),？來(lái)自全球最大的農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)嘉吉公司的Robert Aspell先生，通過(guò)分享自己職業(yè)生涯中積累的經(jīng)驗(yàn),，和大家分享最真實(shí)
7月7日,，游客在湖北省宣恩縣萬(wàn)寨鄉(xiāng)伍家臺(tái)村的有機(jī)茶園里觀光游玩。
小暑時(shí)節(jié),，湖北省恩施土家族苗族自治州宣恩縣以伍家臺(tái)村為中心的數(shù)萬(wàn)畝茶園里游客絡(luò)繹不絕,。人們到此觀光游玩，體驗(yàn)傳統(tǒng)茶文化,。
新華社發(fā)（宋文 攝）
今天介紹的這家公司,，也許你沒(méi)聽(tīng)過(guò)它的名字。但是在美國(guó),，它與Facebook,、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”,，熱播美劇《紙牌屋》就是它的杰作,。
它是硅谷的傳奇企業(yè)——奈飛，因其獨(dú)特的企業(yè)文化備受追捧,。
2001年,，互聯(lián)網(wǎng)泡沫席卷全球，奈飛迫于破產(chǎn)邊緣,，公司不得不裁掉三分之一的員工,，但是不僅沒(méi)讓公司業(yè)務(wù)受到影響，還讓公司的發(fā)展速度比原來(lái)更快了,。
原來(lái),，奈飛進(jìn)行了一系列匪夷所思的公司制度改革。事實(shí)證明,，正是這些看似”不靠譜”的制度改革,，幫助奈飛一路逆襲，成為與谷歌比肩的公司,。
企業(yè)如何吸引員工一起奮斗,？
作為企業(yè)的管理者,，你可以詢問(wèn)員工：你是不是每天都迫不及待地想去上班，晚上也不想回家,，雖然工作又難又辛苦,，但每天都會(huì)和自己說(shuō)：“天哪，太難了,，但我又太想做這件事了,？”
如何讓員工覺(jué)得每天上班不是被逼迫來(lái)迎接挑戰(zhàn)的，而是因?yàn)檫@些挑戰(zhàn)讓他們感到興奮,？如何找到志同道合又適合公司發(fā)展的團(tuán)隊(duì)成員,？堅(jiān)守這幾點(diǎn)文化準(zhǔn)則，就是企業(yè)管理成功的開(kāi)始,。
1,、我們只招心智成熟的成年人
建立偉大的團(tuán)隊(duì)靠的不是激勵(lì)、程序和福利待遇,，而是靠招聘渴望接受挑戰(zhàn)的成年人,。
2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,，經(jīng)濟(jì)一蹶不振,，奈飛瀕臨破產(chǎn)的邊緣，局面十分殘酷,，我們被迫裁掉三分之一的員工,，但是當(dāng)年圣誕節(jié)期間，DVD播放器因?yàn)閮r(jià)格下跌成為了熱銷禮物,，于是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇,，我們有太多的新客戶，以至于存貨不足,，所以不得不把每一點(diǎn)微薄的利潤(rùn)都花在購(gòu)買更多產(chǎn)品上面,。不過(guò)，每個(gè)人都更快樂(lè)了,。
面對(duì)一個(gè)巨大的問(wèn)題,，能夠和一群合適的同事一起解決它，是最好的激勵(lì),，對(duì)成年人而言最渴望的獎(jiǎng)勵(lì),，就是成功。
“為什么這么有趣呢,？我迫不及待地想去上班,，晚上也不想回家。工作雖然辛苦,，但是感覺(jué)棒極了,?！蔽耶a(chǎn)生了這樣的感覺(jué)。
我們?cè)趺磿?huì)變成這樣,？一個(gè)重要的原因就是團(tuán)隊(duì)的成員都是高績(jī)效的,，優(yōu)秀的同事、清晰的目標(biāo)和明確的成果,，這些因素在一起將成為一個(gè)強(qiáng)大的組合,。
對(duì)于一個(gè)心智成熟的成年人而言，公司的利益是首位,，年終獎(jiǎng)金并不會(huì)讓他們更加努力或更有效率地工作，心智成熟的成年人最需要的是空間,。
2,、排除只對(duì)薪酬感興趣的人
奈飛在招聘的時(shí)候有一個(gè)原則：在候選人接受我們的工作邀約之前，不和他們討論薪水問(wèn)題,。我們會(huì)討論我們的薪酬理念,，但不會(huì)談?wù)摼唧w的數(shù)字。
因?yàn)榧偃绾蜻x人在第一輪面試中就把錢的問(wèn)題提出來(lái),，要么是在原先的崗位上薪水偏低,；要么是薪水優(yōu)厚，擔(dān)心不會(huì)有更高的薪水,；要么就是只是對(duì)錢感興趣,，對(duì)工作并沒(méi)有真正的激情。對(duì)于那些基本上只對(duì)金錢感興趣的候選人,，我們希望剔除他們,。
我們相信應(yīng)該為我們頂尖的人才支付頂尖的薪水。但是,，我們不希望將薪水作為說(shuō)服人們加入公司的一個(gè)核心籌碼,。
奈飛沒(méi)有一套獎(jiǎng)金制度，但是我們?cè)试S我們的員工告訴我們,，他們希望薪酬中有多少比例是期權(quán),，然后我們用這部分期權(quán)去替換他們的工資，期權(quán)會(huì)按月發(fā)放,，可以在十年內(nèi)行權(quán),，讓員工享受股價(jià)的長(zhǎng)期上漲。
2001年裁員后,，公司的人才密度變得更好,。對(duì)我來(lái)說(shuō)，和承諾有明確的晉升之路相比,，更重要的是能有機(jī)會(huì)和出色的人一起工作和成長(zhǎng),。我們沒(méi)有對(duì)員工在公司的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展給出任何承諾,，但是公司并未因此在吸引頂尖人才方面受到任何阻礙。
3,、不是每個(gè)崗位都需要天才
奈飛的人才管理理念有三條基本原則：
第一,， 招聘優(yōu)秀人才以及決定員工 是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開(kāi)的責(zé)任，主要在管理者身上,。
第二,， 每一個(gè)崗位都要招聘一個(gè)高度匹配的人，而不僅僅是一個(gè)匹配的人,。
第三,， 如果一個(gè)人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才,，也要跟他說(shuō)再見(jiàn),。
知道什么時(shí)候讓員工離開(kāi)與引進(jìn)一個(gè)擁有你所需技能的頂尖人才，是相輔相成的,，二者缺一,，你都無(wú)法做好另外一項(xiàng)，也永遠(yuǎn)無(wú)法建立一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),。
一家公司的一流選手可能是另一家公司的二流選手,，我們讓很多人離開(kāi)了奈飛，因?yàn)樗麄儾⒉簧瞄L(zhǎng)公司當(dāng)時(shí)正在做的事情,，而他們后來(lái)在其他崗位上干得非常出色,。
奈飛曾有一名工程總監(jiān)，他的工作是提升搜索能力,，這是公司的一項(xiàng)優(yōu)先任務(wù),。Facebook當(dāng)時(shí)也處于同樣的起飛階段，于是這名總監(jiān)開(kāi)始爭(zhēng)取奈飛與Facebook的合作,，希望雙方共同創(chuàng)造一項(xiàng)利潤(rùn)可觀的業(yè)務(wù),。高管團(tuán)隊(duì)回應(yīng)說(shuō)，與Facebook合作不是我們的五大優(yōu)先任務(wù)之一,，提升搜索能力才是,，這項(xiàng)任務(wù)非常重要。
但是,，他一再爭(zhēng)辯說(shuō)我們應(yīng)該和Facebook合作,。最后，我告訴他：“我們都知道你對(duì)Facebook的看法,，但是,，你做的是搜索。也許你應(yīng)該去Facebook工作,，他們會(huì)馬上聘用你,。我們到時(shí)候會(huì)很想念你,。你可以說(shuō)我瘋了，但是我們需要負(fù)責(zé)搜索業(yè)務(wù)的人真正投入到搜索中去,?！?/span>
他非常聰明，但我們不只是需要一個(gè)非常聰明的人,，我們需要一個(gè)在這個(gè)崗位上能夠真正愿意領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去完成工作的聰明人,。最終，他離開(kāi)奈飛去了一家初創(chuàng)公司,。他的一名團(tuán)隊(duì)成員坐上了他的位置,，并愛(ài)上了這份工作。
一般情況下,，員工在一個(gè)公司待的越久會(huì)越熟悉公司業(yè)務(wù),，為何奈飛會(huì)主動(dòng)讓員工離職？
奈飛的某支團(tuán)隊(duì)曾聘用了一位員工,，人人都喜歡他，但是面試完他之后,，我確信應(yīng)該繼續(xù)尋找更合格的人選,。當(dāng)時(shí)這支團(tuán)隊(duì)的成員們說(shuō)：“不行，我們可以教他,，我們會(huì)讓他上手,。”然而事實(shí)證明,，6個(gè)月后,，這個(gè)可憐的家伙更加落后于進(jìn)度了，他的團(tuán)隊(duì)伙伴們變得沮喪起來(lái),，還要瘋狂地彌補(bǔ)他所帶來(lái)的短板,。
這個(gè)時(shí)候我給蘋果公司人力資源部的一個(gè)人打了一個(gè)電話，推薦了這個(gè)員工,。他在離開(kāi)前就得到了一份非常不錯(cuò)的工作,。離開(kāi)公前的最后一天，他來(lái)到我的辦公室,，送我了一大束花,。
正如我?guī)椭莻€(gè)程序員在蘋果公司找到一份工作那樣，我會(huì)積極推薦那些離開(kāi)奈飛前往其他公司的員工,。很多人在其他地方事業(yè)做得蒸蒸日上,，很多次，即便那些我認(rèn)為不是非常優(yōu)秀的人后來(lái)都變得非常成功,，因?yàn)樗麄冋业搅苏眠m合自己的地方,。
我們都應(yīng)該做好準(zhǔn)備,，時(shí)不時(shí)地?fù)Q一份工作，不論是在公司內(nèi)部還是其去一家新公司,，目的就是以我們喜愛(ài)的方式工作,，做那些讓我們充滿激情的事情。同時(shí),，假如我們的表現(xiàn)不夠好,，也應(yīng)該有人告訴我們，要么快速糾正過(guò)來(lái),要么去一家新公司,。
員工與崗位的關(guān)系,，不是匹配而是高度匹配。請(qǐng)不合適的人離開(kāi),，讓更適合的人有更多施展才華的機(jī)會(huì)才是確保團(tuán)隊(duì)保持最好戰(zhàn)斗力的最佳途徑,。幫助員工找到更適合自己的路才是，于雙方而言是利益共贏的事,。
如果我問(wèn)你,，今天你淘寶了嗎，也許你會(huì)笑,，讓我問(wèn)你,，你哪一天沒(méi)有淘寶。
03年以前,，你是否想到可以坐在家里就可以買到千里之外的商品呢,？
阿里巴巴集團(tuán)于2003年5月10日投資創(chuàng)辦。包括我自己在那時(shí)候也不敢相信,，自己的消費(fèi)習(xí)慣會(huì)因?yàn)殡娮由虅?wù)而改變,，身上的衣服是從千里之外的一個(gè)“親”那里寄來(lái)。
自改革開(kāi)放以來(lái),，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì),、民營(yíng)工商業(yè)有了很大的發(fā)展，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中所占的比重越來(lái)越大（雖然最近幾年出現(xiàn)了所謂的國(guó)進(jìn)民退的狀況）?，F(xiàn)在,，在整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)中民營(yíng)工商業(yè)的規(guī)模應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)超過(guò)了國(guó)營(yíng)工商業(yè)的投資規(guī)模，2013年我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)GDP總量超過(guò)60％,，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要支柱,。
在我國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都具有家族化管理的特點(diǎn),。所謂家族化管理是指家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作體系通過(guò)血緣,、親緣、地緣紐帶維系。據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示,，在美國(guó),，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代,，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營(yíng),。在我國(guó)也有富不過(guò)三代的俗語(yǔ)，08年金融危機(jī)時(shí)代,，江浙地區(qū)很多民營(yíng)企業(yè)倒閉,，而我們也常常在媒體各種板塊上看到關(guān)于“富二代”的各種風(fēng)波——對(duì)大部分民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功地發(fā)展為穩(wěn)健的大型企業(yè)的是個(gè)難題,，大量民營(yíng)企業(yè)只能維持小規(guī)模運(yùn)營(yíng),。我們不禁要問(wèn)：“為何大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)僅能維系幾年的生命，而一些民營(yíng)企業(yè)可以克服重重挑戰(zhàn),，最終成長(zhǎng)為大而強(qiáng)的企業(yè),？”
這個(gè)問(wèn)題的答案，可能是外部競(jìng)爭(zhēng)的激烈或者一次決策的失誤,，但追本溯源,，根深蒂固的家族管理模式背后所隱藏的“家文化”是一把雙刃劍，它在創(chuàng)業(yè)期讓人以血緣,、地緣凝聚在一起,，將家族利益和企業(yè)利益高度一致，使自己的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,。但是當(dāng)企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期跨入擴(kuò)大市場(chǎng)地位的階段時(shí)，大部分企業(yè)都無(wú)法跨越“家文化的負(fù)面力量”這道門檻而遭遇發(fā)展瓶頸,，企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)一些列問(wèn)題,，進(jìn)而影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)萎縮甚至一蹶不振,。
下面的圖表,，對(duì)民營(yíng)企業(yè)家文化的特點(diǎn)、正面影響,、負(fù)面影響,，以及負(fù)面影響的一些管理表現(xiàn)做了簡(jiǎn)要梳理。
在上表,，我們可以看到“人情”是家文化的一個(gè)突出特點(diǎn),。作為一種社會(huì)規(guī)范，“人情”要求人們對(duì)待熟人要保持和諧關(guān)系以及互利互惠,。根據(jù)制度原則,，企業(yè)中有人違反了制度就需要受到批評(píng)或懲罰。然而，由于顧及關(guān)系,，講究人情,，員工（尤其是老員工）就會(huì)犧牲制度，表現(xiàn)為遇到?jīng)_突時(shí)保持沉默或者息事寧人,。
“關(guān)系”是家文化的另一個(gè)主要特征,，既是結(jié)合“家”最主要的紐帶，又是“家”處理問(wèn)題的基本原則,。人們?cè)谔幚韱?wèn)題時(shí)往往根據(jù)自己與對(duì)方的關(guān)系遠(yuǎn)近來(lái)決定處理的方式,，也就是“差序格局”。在對(duì)某民營(yíng)企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)研時(shí),，51%的該企業(yè)員工認(rèn)為“靠人際關(guān)系協(xié)調(diào)工作”是企業(yè)中最常見(jiàn)的現(xiàn)象,，任何事情都是靠臉揣的，靠人脈不僅影響了效率更傷害了組織的整體效益,。適度和諧的人際關(guān)系有助于保持良好的工作氛圍,，但是過(guò)度的人際關(guān)系導(dǎo)向卻是與“制度面前人人平等”的原則相違背的。
人情和關(guān)系,，是家文化負(fù)面影響的兩大核心,。一些民營(yíng)企業(yè)家在發(fā)展中也會(huì)意識(shí)這些負(fù)面影響，但是囿于能力不能突破這一瓶頸,。在這種情況下,，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家往往會(huì)做出兩種決策選擇，將企業(yè)賣出或引入職業(yè)經(jīng)理人,。
第一種情況——將企業(yè)賣出,，企業(yè)家獲取了最直接的經(jīng)濟(jì)效益，但是卻將企業(yè)成員的利益完全交給了并購(gòu)方,，這時(shí)候企業(yè)成員的傷害程度大小要取決于家文化的頑固程度以及并購(gòu)方與被并購(gòu)方的文化融合情況,。例如，某民營(yíng)物流企業(yè)因家族式管理弊端日益明顯,，無(wú)法解決這一矛盾的情況下,，企業(yè)家將一手創(chuàng)辦的企業(yè)賣給某外資企業(yè)，隨后收購(gòu)方對(duì)該物流企業(yè)進(jìn)行了大手筆的規(guī)范化改造,，核心是圍繞直線職能制的組織改造,，但是結(jié)果卻并不理想：一方面，由于原有管理者專業(yè)能力建設(shè)的滯后,，導(dǎo)致這種規(guī)范化異變?yōu)闄?quán)力導(dǎo)向的真正的“官僚化”,，對(duì)企業(yè)管理形成了較大的消極影響；另一方面盡管收購(gòu)方也發(fā)出了關(guān)于文化融合的倡導(dǎo),，進(jìn)行了“去家族化”的努力,，但結(jié)果卻只是“去企業(yè)家”——將企業(yè)過(guò)去的核心人物去核心化，原有企業(yè)家作為家長(zhǎng)缺失后，固有的“關(guān)系本位”使該物流企業(yè)從“一個(gè)家族”裂變?yōu)椤岸鄠€(gè)家庭”,，如此,，家文化得以延續(xù)發(fā)展，其負(fù)面影響像一種慢性病毒,，也緩慢地在組織血液中滲透,，頑固的“家文化”裂變成“小家庭文化”，企業(yè)的利益被一個(gè)個(gè)區(qū)域利益分割,，員工在喪失“家里人”身份之后,，產(chǎn)生了“只對(duì)自己負(fù)責(zé)”的心態(tài)，進(jìn)而導(dǎo)致了諸多文化劣勢(shì)和問(wèn)題,，在大量的投入看不到回報(bào)的情況下,，該物流企業(yè)被再次出賣。
第二種情況——引入職業(yè)經(jīng)理人,。人才始終是制約我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題,，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)所遇到的困難不是缺乏為之服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人群體，而是血緣關(guān)系以外的“低信任度”——企業(yè)缺乏信任他人的土壤,。大部分民營(yíng)企業(yè)中,，信任只存在“關(guān)系”之中，這種“關(guān)系”形成了一種很難逾越的隔閡,。信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣,、親緣、友緣,、學(xué)緣,、地緣等關(guān)系的親密程度進(jìn)行取舍。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（核心圈）由創(chuàng)業(yè)者及其繼承人組成,重要崗位由血緣,、親緣關(guān)系的近親組成,一般崗位由遠(yuǎn)親和朋友組成,。
家文化的負(fù)面作用很容易讓企業(yè)家滋生圈子心理，不自覺(jué)地排斥新文化,、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入,，對(duì)外部經(jīng)理人存在著理所當(dāng)然的排斥情緒,，職業(yè)經(jīng)理人出走企業(yè)或被卸磨殺驢的事件屢見(jiàn)不鮮，與非自己人成為文化共同體必然要經(jīng)歷一個(gè)磨合的過(guò)程,，與職業(yè)經(jīng)理人的信任文化融合是民營(yíng)企業(yè)在快速發(fā)展階段的瓶頸,，這一制約被有效突破之后，民企會(huì)有更大的發(fā)展,。
家文化的負(fù)面作用阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,。民營(yíng)企業(yè)要跟上時(shí)代的步伐，就要在進(jìn)行管理創(chuàng)新的同時(shí)，進(jìn)行文化創(chuàng)新,，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入企業(yè)文化之中,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為此,，民營(yíng)企業(yè)必須從自身的實(shí)際出發(fā),，重構(gòu)企業(yè)文化。而在重構(gòu)企業(yè)文化之時(shí),，家文化的正面引導(dǎo)以及與職業(yè)經(jīng)理人文化的融合是值得每個(gè)民營(yíng)企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn),。
2020-03-30