開放的企業(yè)文化有助提高競爭力

我們初出茅廬，心懷理想，面對未來的職場道路，應(yīng)該如何選擇？如何應(yīng)對機遇與挑戰(zhàn)？來自全球最大的農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)嘉吉公司的Robert Aspell先生，通過分享自己職業(yè)生涯中積累的經(jīng)驗，和大家分享最真實

7月7日，游客在湖北省宣恩縣萬寨鄉(xiāng)伍家臺村的有機茶園里觀光游玩。

小暑時節(jié)，湖北省恩施土家族苗族自治州宣恩縣以伍家臺村為中心的數(shù)萬畝茶園里游客絡(luò)繹不絕。人們到此觀光游玩，體驗傳統(tǒng)茶文化。

新華社發(fā)（宋文 攝）

今天介紹的這家公司，也許你沒聽過它的名字。但是在美國，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱為“美股四劍客”，熱播美劇《紙牌屋》就是它的杰作。

它是硅谷的傳奇企業(yè)——奈飛，因其獨特的企業(yè)文化備受追捧。

2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫席卷全球，奈飛迫于破產(chǎn)邊緣，公司不得不裁掉三分之一的員工，但是不僅沒讓公司業(yè)務(wù)受到影響，還讓公司的發(fā)展速度比原來更快了。

原來，奈飛進行了一系列匪夷所思的公司制度改革。事實證明，正是這些看似”不靠譜”的制度改革，幫助奈飛一路逆襲，成為與谷歌比肩的公司。

企業(yè)如何吸引員工一起奮斗？ 

作為企業(yè)的管理者，你可以詢問員工：你是不是每天都迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦，但每天都會和自己說：“天哪，太難了，但我又太想做這件事了？”

如何讓員工覺得每天上班不是被逼迫來迎接挑戰(zhàn)的，而是因為這些挑戰(zhàn)讓他們感到興奮？如何找到志同道合又適合公司發(fā)展的團隊成員？堅守這幾點文化準則，就是企業(yè)管理成功的開始。

1、我們只招心智成熟的成年人

建立偉大的團隊靠的不是激勵、程序和福利待遇，而是靠招聘渴望接受挑戰(zhàn)的成年人。

2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟一蹶不振，奈飛瀕臨破產(chǎn)的邊緣，局面十分殘酷，我們被迫裁掉三分之一的員工，但是當年圣誕節(jié)期間，DVD播放器因為價格下跌成為了熱銷禮物，于是整個行業(yè)開始復蘇，我們有太多的新客戶，以至于存貨不足，所以不得不把每一點微薄的利潤都花在購買更多產(chǎn)品上面。不過，每個人都更快樂了。

面對一個巨大的問題，能夠和一群合適的同事一起解決它，是最好的激勵，對成年人而言最渴望的獎勵，就是成功。

“為什么這么有趣呢？我迫不及待地想去上班，晚上也不想回家。工作雖然辛苦，但是感覺棒極了。”我產(chǎn)生了這樣的感覺。

我們怎么會變成這樣？一個重要的原因就是團隊的成員都是高績效的，優(yōu)秀的同事、清晰的目標和明確的成果，這些因素在一起將成為一個強大的組合。

對于一個心智成熟的成年人而言，公司的利益是首位，年終獎金并不會讓他們更加努力或更有效率地工作，心智成熟的成年人最需要的是空間。

2、排除只對薪酬感興趣的人

奈飛在招聘的時候有一個原則：在候選人接受我們的工作邀約之前，不和他們討論薪水問題。我們會討論我們的薪酬理念，但不會談?wù)摼唧w的數(shù)字。

因為假如候選人在第一輪面試中就把錢的問題提出來，要么是在原先的崗位上薪水偏低；要么是薪水優(yōu)厚，擔心不會有更高的薪水；要么就是只是對錢感興趣，對工作并沒有真正的激情。對于那些基本上只對金錢感興趣的候選人，我們希望剔除他們。

我們相信應(yīng)該為我們頂尖的人才支付頂尖的薪水。但是，我們不希望將薪水作為說服人們加入公司的一個核心籌碼。

奈飛沒有一套獎金制度，但是我們允許我們的員工告訴我們，他們希望薪酬中有多少比例是期權(quán)，然后我們用這部分期權(quán)去替換他們的工資，期權(quán)會按月發(fā)放，可以在十年內(nèi)行權(quán)，讓員工享受股價的長期上漲。

2001年裁員后，公司的人才密度變得更好。對我來說，和承諾有明確的晉升之路相比，更重要的是能有機會和出色的人一起工作和成長。我們沒有對員工在公司的長期職業(yè)發(fā)展給出任何承諾，但是公司并未因此在吸引頂尖人才方面受到任何阻礙。

3、不是每個崗位都需要天才

奈飛的人才管理理念有三條基本原則：

第一， 招聘優(yōu)秀人才以及決定員工 是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開的責任，主要在管理者身上。
第二， 每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。
第三， 如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說再見。

知道什么時候讓員工離開與引進一個擁有你所需技能的頂尖人才，是相輔相成的，二者缺一，你都無法做好另外一項，也永遠無法建立一支高績效的團隊。

一家公司的一流選手可能是另一家公司的二流選手，我們讓很多人離開了奈飛，因為他們并不擅長公司當時正在做的事情，而他們后來在其他崗位上干得非常出色。

奈飛曾有一名工程總監(jiān)，他的工作是提升搜索能力，這是公司的一項優(yōu)先任務(wù)。Facebook當時也處于同樣的起飛階段，于是這名總監(jiān)開始爭取奈飛與Facebook的合作，希望雙方共同創(chuàng)造一項利潤可觀的業(yè)務(wù)。高管團隊回應(yīng)說，與Facebook合作不是我們的五大優(yōu)先任務(wù)之一，提升搜索能力才是，這項任務(wù)非常重要。

但是，他一再爭辯說我們應(yīng)該和Facebook合作。最后，我告訴他：“我們都知道你對Facebook的看法，但是，你做的是搜索。也許你應(yīng)該去Facebook工作，他們會馬上聘用你。我們到時候會很想念你。你可以說我瘋了，但是我們需要負責搜索業(yè)務(wù)的人真正投入到搜索中去。”

他非常聰明，但我們不只是需要一個非常聰明的人，我們需要一個在這個崗位上能夠真正愿意領(lǐng)導團隊去完成工作的聰明人。最終，他離開奈飛去了一家初創(chuàng)公司。他的一名團隊成員坐上了他的位置，并愛上了這份工作。

一般情況下，員工在一個公司待的越久會越熟悉公司業(yè)務(wù)，為何奈飛會主動讓員工離職？

奈飛的某支團隊曾聘用了一位員工，人人都喜歡他，但是面試完他之后，我確信應(yīng)該繼續(xù)尋找更合格的人選。當時這支團隊的成員們說：“不行，我們可以教他，我們會讓他上手。”然而事實證明，6個月后，這個可憐的家伙更加落后于進度了，他的團隊伙伴們變得沮喪起來，還要瘋狂地彌補他所帶來的短板。

這個時候我給蘋果公司人力資源部的一個人打了一個電話，推薦了這個員工。他在離開前就得到了一份非常不錯的工作。離開公前的最后一天，他來到我的辦公室，送我了一大束花。

正如我?guī)椭莻€程序員在蘋果公司找到一份工作那樣，我會積極推薦那些離開奈飛前往其他公司的員工。很多人在其他地方事業(yè)做得蒸蒸日上，很多次，即便那些我認為不是非常優(yōu)秀的人后來都變得非常成功，因為他們找到了正好適合自己的地方。

我們都應(yīng)該做好準備，時不時地換一份工作，不論是在公司內(nèi)部還是其去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時，假如我們的表現(xiàn)不夠好，也應(yīng)該有人告訴我們，要么快速糾正過來,要么去一家新公司。

員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配。請不合適的人離開，讓更適合的人有更多施展才華的機會才是確保團隊保持最好戰(zhàn)斗力的最佳途徑。幫助員工找到更適合自己的路才是，于雙方而言是利益共贏的事。