企業(yè)文化是一種與民族文化,、社區(qū)文化、政治文化,、社會(huì)文化相對(duì)獨(dú)立而存在的經(jīng)濟(jì)文化,，反應(yīng)的是企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織的價(jià)值觀與目的要求，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為規(guī)則及習(xí)慣,，它由“精神層,、制度層、行為層和物質(zhì)層”等四個(gè)部分組成,。

企業(yè)文化最核心的內(nèi)容主要集中于“精神層”,，它包括“企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景,、核心價(jià)值觀,、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念”等,，后面的“制度層,、行為層和物質(zhì)層”都是圍繞著“精神層”服務(wù)，保證“精神層”能夠很好地引導(dǎo)企業(yè)的健康發(fā)展,。 

從美國,、法國、英國,、德國,、日本、韓國,、臺(tái)灣等國家來看,，它們都已經(jīng)形成了鮮明的管理風(fēng)格,。圍繞著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)“有規(guī)則的運(yùn)行”，在管理上,，他們既有一般性的共通部分,，也有獨(dú)特性的差異部分，國際化和民族化都得到了鮮明的體現(xiàn),。在同一個(gè)國家里,，它們共通的部分，當(dāng)然會(huì)比較多,，價(jià)值觀非常相近;而在上述國家之間,，尤其是在核心價(jià)值和關(guān)鍵原則的接軌上，基本達(dá)成了共識(shí),。 

基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的時(shí)間及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的不足,，中國式管理遠(yuǎn)未達(dá)到高度成熟的水平，我們?cè)诠芾肀就粱妥灾飨?、吸收,、?chuàng)新等方面的能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。臺(tái)灣管理大師曾仕強(qiáng)教授認(rèn)為,，管理在于“修己,、安人”。在我看來,，管理工具,、管理方法、管理技術(shù)都是容易理解的,，甚至于管理藝術(shù)的運(yùn)用,，因?yàn)槲覀冞@個(gè)有著五千年文明的民族都是極具天賦的。

國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的差距,，不是資金和技術(shù),，依然在于管理，而且是在“如何安人”這個(gè)根本性的問題上,。尤其是在與現(xiàn)代接軌的過程中,，中國企業(yè)要建設(shè)有效的企業(yè)文化，就不得不承認(rèn)和面對(duì)這樣的客觀現(xiàn)實(shí),，那就是在“精神層”這個(gè)界面,，與外資企業(yè)存在著巨大的差距。 

我認(rèn)為,，積極的企業(yè)文化,，它必然會(huì)深刻地影響著所有成員的思想、意志和行為，像呼吸一樣促進(jìn)組織自然新陳代謝,，像血液一樣滲透到團(tuán)隊(duì)的骨子里,，真正成為卓越企業(yè)的行動(dòng)指南。那么,，我們?nèi)绾巫?，才能讓企業(yè)文化影響到基層員工，讓企業(yè)文化成為大家共同的組織語言呢? 

首先,，抓住關(guān)鍵原則,，倡導(dǎo)自愿參與

企業(yè)老板應(yīng)高度重視企業(yè)文化建設(shè)，哪些企業(yè)文化因子是對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有利的,，要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航,，成為調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的核心準(zhǔn)則，從而達(dá)到真正的長治久安,，保證企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系和諧,，但不要將企業(yè)文化演變?yōu)椤皞€(gè)人文化”或“獨(dú)裁文化”。 

當(dāng)然,，老板在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中最精華的成功思想,、經(jīng)營管理理念與手法,，以及企業(yè)在發(fā)展過程中積累的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn),，都可以進(jìn)行升華和抽象，轉(zhuǎn)化為集體意志和組織群體行為,。但是,，我們要持動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光來看待企業(yè)過去以及現(xiàn)在的精神沉淀，讓企業(yè)利益成為全體成員行動(dòng)的根本準(zhǔn)則,，企業(yè)利益成為組織最高利益,，而不是老板個(gè)人利益成為最高利益。 

我們應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化元素進(jìn)行持續(xù)梳理和提煉,，同時(shí)也要不斷引進(jìn)外部智慧資源和啟發(fā)內(nèi)部資源資源,。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來說，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設(shè),。 

因此,，我們?cè)谄髽I(yè)文化的建設(shè)上，要多考慮內(nèi)部關(guān)系的調(diào)整和員工的全面參與,，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的共贏及共同發(fā)展,，而不能把企業(yè)文化建設(shè)搞成“虛假官方文化、政績宣傳文化和表面形象工程”,，真正讓員工自愿參與到企業(yè)文化建設(shè)的大潮中來,。 

其次，倡導(dǎo)規(guī)范管理,，建立全面信任

孟子說,，生于憂患,，死于安樂。一般來講,，一個(gè)組織在求生存的時(shí)候,，要面對(duì)外部強(qiáng)大的競爭，而自己實(shí)力懸殊,，大家往往都把精力集中在關(guān)注外部競爭上,，同心協(xié)力讓組織渡過最初的危險(xiǎn)，容易成為大家的共識(shí),。 

但是,，當(dāng)外部強(qiáng)大的壓力稍有松懈，組織有比較多的資源和利益進(jìn)行分配時(shí),，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程,。在這里，我們經(jīng)?？梢钥吹饺纭皼]有建立公正透明的分配制度,、主要經(jīng)營管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在,、沒有科學(xué)的監(jiān)督體系”等等相關(guān),。這些都容易讓組織成員離德離心和團(tuán)隊(duì)煥散，在很遙遠(yuǎn)的古代,，我們就有了“禍起于蕭墻之內(nèi)”的典故,。 

企業(yè)組織的危機(jī)，其根本在于內(nèi)部信任危機(jī)的爆發(fā),。譬如,，企業(yè)中可能存在“組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、流程極不合理,、責(zé)權(quán)利不對(duì)等,、用人唯親、用人唯近,、妒賢忌能,、決策獨(dú)斷專橫、大搞一言堂,、個(gè)人意志強(qiáng)加于組織意志之上,、視制度于無物、高級(jí)主管帶頭違反制度,、內(nèi)部幫派林立,、不關(guān)心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現(xiàn)象。 

國內(nèi)企業(yè)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理，不能搞“葉公好龍”,，更不能以方便個(gè)別高層主管辦事為出發(fā)點(diǎn),，應(yīng)該真正以市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向，尊重組織運(yùn)營流程和帶頭遵守內(nèi)部管理制度,，不要成為企業(yè)制度的破壞者,。

許多日本企業(yè)的成功，就是源于不斷的改善,，充分地尊重每一個(gè)人,，同時(shí)也允許不同意見的存在。大部分日本企業(yè)可以真正做到對(duì)事不對(duì)人,，致力“和”的文化建設(shè),，調(diào)整好勞資關(guān)系，讓主管成為下屬的服務(wù)者,、支持者和指導(dǎo)建議者,，他們的主管都區(qū)別于傳統(tǒng)組織里的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者，組織也致力于讓每一個(gè)人的才智都得到發(fā)揮和體現(xiàn),，每個(gè)人都敢于對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé),。 

回到我們國內(nèi)企業(yè)，往往容易看到“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象,。其實(shí),，這就是利益分配機(jī)制和晉升提拔機(jī)制不透明，而且內(nèi)部環(huán)境不公平,，部門本位主義和個(gè)人本位主義非常嚴(yán)重,。在某些企業(yè)，甚至于出現(xiàn)個(gè)別管理者機(jī)械地降低成本,，而不關(guān)注員工滿意度的提高和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。表面上來看,，他們這樣做是為了討好老板,，直接降低了運(yùn)營成本，但實(shí)際上造成了團(tuán)隊(duì)成員沒有戰(zhàn)略力和協(xié)同力,，從而損害了企業(yè)長青基業(yè),。 

如果內(nèi)部信任難以建立，員工不相信公司和管理層的承諾,，管理層也不能以身作則的話,，那么，所謂的企業(yè)文化建設(shè),，就只能是自欺欺人,。 

其三，倡導(dǎo)多管齊下，不能唱獨(dú)角戲

企業(yè)管理當(dāng)中,，大家都知道“各守其職,，各盡其責(zé)”，但相互配合卻做得不是太好,。譬如,，企業(yè)營銷部門全面負(fù)責(zé)銷售的組織、策劃和實(shí)施;品牌部門全面負(fù)責(zé)品牌的策劃和建設(shè);生產(chǎn)部門全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)的組織與管理;技術(shù)部門……等等,，大家都習(xí)慣于站在自己的山頭上思考問題,。 

實(shí)際上，在外部客戶和顧客的眼中,，企業(yè)只應(yīng)該有一種聲音說話,。一個(gè)員工的工作失誤，會(huì)被放大為企業(yè)的失誤;一個(gè)不合格的產(chǎn)品,，會(huì)被放大為這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有問題,。正因?yàn)槿绱耍覀冊(cè)谧龊帽韭毠ぷ骱捅静块T職能的同時(shí),，也要積極配合其它部門的工作,。 

國內(nèi)企業(yè)里，肯定有很多這樣的現(xiàn)象,，譬如把本部門的文化建設(shè)不利責(zé)任都外推到企業(yè)文化主管部門,，而不愿意從管理者自身找原因。企業(yè)文化主管部門主要的職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化體系進(jìn)行系統(tǒng)的梳理,、企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn),、各類文化活動(dòng)的策劃組織以及對(duì)于各部門文化建設(shè)工作的檢查與考核等，它不能一個(gè)部門包打天下,。 

在企業(yè)管理中,，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)極為重要、艱巨而又長遠(yuǎn)的工程,，除了文化主管部門外,，需要每一個(gè)部門的第一責(zé)任人高度重視，至少要安排有一名副主管來主抓,，而且還要有很多的活動(dòng)策劃(如征文,、演講、競賽和建議評(píng)比等)來與全體成員進(jìn)行互動(dòng),，引起共鳴,。

其四，建立健全標(biāo)準(zhǔn),，不能眾說紛紜

企業(yè)文化是管理中的“軟要素”,，要做到標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,，肯定會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。實(shí)際上,，企業(yè)文化建設(shè),，必須要做好體系的規(guī)范和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形,，就不要輕易更改,，尤其是“精神層”中的“企業(yè)使命、企業(yè)遠(yuǎn)景,、核心價(jià)值觀,、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念”等核心內(nèi)容,，除非公司發(fā)展戰(zhàn)略,、經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營管理風(fēng)格發(fā)生了重大調(diào)整，否則,，不要輕易改變闡述方式,。 

當(dāng)然，我們可以對(duì)相關(guān)術(shù)語進(jìn)行理性梳理和現(xiàn)代化語言表述,，建立起內(nèi)在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系,。在進(jìn)行培訓(xùn)和日常宣貫時(shí)，我們可以將企業(yè)發(fā)展歷程中經(jīng)典案例原汁原味進(jìn)行保留,，也可以根據(jù)需要進(jìn)行深加工,，但不能眾說紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層,，我們還需要在“行為層和物質(zhì)層”上面得到充分的體現(xiàn),，形成互動(dòng)配合和良性協(xié)同，從而建立起健康的企業(yè)形象,。 

總之,，良好的企業(yè)文化是凝聚人才和獲得企業(yè)競爭力的核心工作。企業(yè)文化建設(shè)離不開對(duì)“精神層,、制度層,、行為層和物質(zhì)層”的系統(tǒng)規(guī)劃和梳理，同時(shí)在保證具有強(qiáng)大精神激勵(lì)性和鼓動(dòng)性的要求下,，要始終堅(jiān)持“實(shí)事求是”的精神，“做我所說”和“說我所做”,，并最終達(dá)到“知行合一”的最高境界,。只有做好上述工作的前提下，積極企業(yè)文化才能有效滲透到基層員工中去,。