今天介紹的這家公司，也許你沒聽過它的名字,。但是在美國，它與Facebook,、亞馬遜,、谷歌并稱為“美股四劍客”，熱播美劇《紙牌屋》就是它的杰作,。

它是硅谷的傳奇企業(yè)——奈飛,，因其獨特的企業(yè)文化備受追捧。

2001年,，互聯(lián)網泡沫席卷全球,，奈飛迫于破產邊緣，公司不得不裁掉三分之一的員工,，但是不僅沒讓公司業(yè)務受到影響,，還讓公司的發(fā)展速度比原來更快了。

原來,，奈飛進行了一系列匪夷所思的公司制度改革,。事實證明，正是這些看似”不靠譜”的制度改革,，幫助奈飛一路逆襲,，成為與谷歌比肩的公司,。

企業(yè)如何吸引員工一起奮斗？ 

作為企業(yè)的管理者,，你可以詢問員工：你是不是每天都迫不及待地想去上班,，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦,，但每天都會和自己說：“天哪,，太難了，但我又太想做這件事了,？”

如何讓員工覺得每天上班不是被逼迫來迎接挑戰(zhàn)的,，而是因為這些挑戰(zhàn)讓他們感到興奮？如何找到志同道合又適合公司發(fā)展的團隊成員,？堅守這幾點文化準則,，就是企業(yè)管理成功的開始。

1,、我們只招心智成熟的成年人

建立偉大的團隊靠的不是激勵,、程序和福利待遇，而是靠招聘渴望接受挑戰(zhàn)的成年人,。

2001年,，互聯(lián)網泡沫破滅，經濟一蹶不振,，奈飛瀕臨破產的邊緣，局面十分殘酷,，我們被迫裁掉三分之一的員工,，但是當年圣誕節(jié)期間，DVD播放器因為價格下跌成為了熱銷禮物,，于是整個行業(yè)開始復蘇,，我們有太多的新客戶，以至于存貨不足,，所以不得不把每一點微薄的利潤都花在購買更多產品上面,。不過，每個人都更快樂了,。

面對一個巨大的問題,，能夠和一群合適的同事一起解決它，是最好的激勵,，對成年人而言最渴望的獎勵,，就是成功。

“為什么這么有趣呢,？我迫不及待地想去上班,，晚上也不想回家,。工作雖然辛苦，但是感覺棒極了,?！蔽耶a生了這樣的感覺。

我們怎么會變成這樣,？一個重要的原因就是團隊的成員都是高績效的,，優(yōu)秀的同事、清晰的目標和明確的成果,，這些因素在一起將成為一個強大的組合,。

對于一個心智成熟的成年人而言，公司的利益是首位,，年終獎金并不會讓他們更加努力或更有效率地工作,，心智成熟的成年人最需要的是空間。

2,、排除只對薪酬感興趣的人

奈飛在招聘的時候有一個原則：在候選人接受我們的工作邀約之前,，不和他們討論薪水問題。我們會討論我們的薪酬理念,，但不會談論具體的數(shù)字,。

因為假如候選人在第一輪面試中就把錢的問題提出來，要么是在原先的崗位上薪水偏低,；要么是薪水優(yōu)厚,，擔心不會有更高的薪水；要么就是只是對錢感興趣,，對工作并沒有真正的激情,。對于那些基本上只對金錢感興趣的候選人，我們希望剔除他們,。

我們相信應該為我們頂尖的人才支付頂尖的薪水,。但是，我們不希望將薪水作為說服人們加入公司的一個核心籌碼,。

奈飛沒有一套獎金制度,，但是我們允許我們的員工告訴我們，他們希望薪酬中有多少比例是期權,，然后我們用這部分期權去替換他們的工資,，期權會按月發(fā)放，可以在十年內行權,，讓員工享受股價的長期上漲,。

2001年裁員后，公司的人才密度變得更好,。對我來說,，和承諾有明確的晉升之路相比,，更重要的是能有機會和出色的人一起工作和成長。我們沒有對員工在公司的長期職業(yè)發(fā)展給出任何承諾,，但是公司并未因此在吸引頂尖人才方面受到任何阻礙,。

3、不是每個崗位都需要天才

奈飛的人才管理理念有三條基本原則：

第一,， 招聘優(yōu)秀人才以及決定員工 是否應該從現(xiàn)有崗位離開的責任,，主要在管理者身上,。
第二,， 每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人,，而不僅僅是一個匹配的人。
第三， 如果一個人的技能與崗位要求不再匹配,，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要跟他說再見,。

知道什么時候讓員工離開與引進一個擁有你所需技能的頂尖人才,，是相輔相成的,，二者缺一,，你都無法做好另外一項,，也永遠無法建立一支高績效的團隊,。

一家公司的一流選手可能是另一家公司的二流選手,，我們讓很多人離開了奈飛,，因為他們并不擅長公司當時正在做的事情,，而他們后來在其他崗位上干得非常出色,。

奈飛曾有一名工程總監(jiān),，他的工作是提升搜索能力,，這是公司的一項優(yōu)先任務,。Facebook當時也處于同樣的起飛階段,，于是這名總監(jiān)開始爭取奈飛與Facebook的合作,，希望雙方共同創(chuàng)造一項利潤可觀的業(yè)務,。高管團隊回應說,，與Facebook合作不是我們的五大優(yōu)先任務之一，提升搜索能力才是,，這項任務非常重要,。

但是,，他一再爭辯說我們應該和Facebook合作,。最后，我告訴他：“我們都知道你對Facebook的看法,，但是,，你做的是搜索。也許你應該去Facebook工作,，他們會馬上聘用你,。我們到時候會很想念你。你可以說我瘋了,，但是我們需要負責搜索業(yè)務的人真正投入到搜索中去,。”

他非常聰明,，但我們不只是需要一個非常聰明的人,，我們需要一個在這個崗位上能夠真正愿意領導團隊去完成工作的聰明人,。最終,，他離開奈飛去了一家初創(chuàng)公司,。他的一名團隊成員坐上了他的位置，并愛上了這份工作,。

一般情況下,，員工在一個公司待的越久會越熟悉公司業(yè)務，為何奈飛會主動讓員工離職,？

奈飛的某支團隊曾聘用了一位員工,，人人都喜歡他,，但是面試完他之后,，我確信應該繼續(xù)尋找更合格的人選。當時這支團隊的成員們說：“不行,，我們可以教他,，我們會讓他上手,。”然而事實證明,，6個月后,，這個可憐的家伙更加落后于進度了,，他的團隊伙伴們變得沮喪起來,，還要瘋狂地彌補他所帶來的短板,。

這個時候我給蘋果公司人力資源部的一個人打了一個電話，推薦了這個員工,。他在離開前就得到了一份非常不錯的工作,。離開公前的最后一天，他來到我的辦公室,，送我了一大束花,。

正如我?guī)椭莻€程序員在蘋果公司找到一份工作那樣,，我會積極推薦那些離開奈飛前往其他公司的員工,。很多人在其他地方事業(yè)做得蒸蒸日上，很多次,，即便那些我認為不是非常優(yōu)秀的人后來都變得非常成功,，因為他們找到了正好適合自己的地方。

我們都應該做好準備,，時不時地換一份工作,，不論是在公司內部還是其去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作,，做那些讓我們充滿激情的事情,。同時，假如我們的表現(xiàn)不夠好,，也應該有人告訴我們,，要么快速糾正過來,要么去一家新公司。

員工與崗位的關系,，不是匹配而是高度匹配,。請不合適的人離開，讓更適合的人有更多施展才華的機會才是確保團隊保持最好戰(zhàn)斗力的最佳途徑,。幫助員工找到更適合自己的路才是,，于雙方而言是利益共贏的事,。