如果我問你，今天你淘寶了嗎,，也許你會(huì)笑,，讓我問你，你哪一天沒有淘寶,。

03年以前,，你是否想到可以坐在家里就可以買到千里之外的商品呢？

阿里巴巴集團(tuán)于2003年5月10日投資創(chuàng)辦,。包括我自己在那時(shí)候也不敢相信,，自己的消費(fèi)習(xí)慣會(huì)因?yàn)殡娮由虅?wù)而改變，身上的衣服是從千里之外的一個(gè)“親”那里寄來,。

自改革開放以來,，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)、民營(yíng)工商業(yè)有了很大的發(fā)展,，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中所占的比重越來越大（雖然最近幾年出現(xiàn)了所謂的國(guó)進(jìn)民退的狀況）?，F(xiàn)在，在整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)中民營(yíng)工商業(yè)的規(guī)模應(yīng)該說已經(jīng)超過了國(guó)營(yíng)工商業(yè)的投資規(guī)模，2013年我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)GDP總量超過60％,，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要支柱,。

在我國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都具有家族化管理的特點(diǎn),。所謂家族化管理是指家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作體系通過血緣,、親緣、地緣紐帶維系,。據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示,，在美國(guó)，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代,，88%未能傳到第3代,，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營(yíng)。在我國(guó)也有富不過三代的俗語(yǔ),，08年金融危機(jī)時(shí)代,，江浙地區(qū)很多民營(yíng)企業(yè)倒閉，而我們也常常在媒體各種板塊上看到關(guān)于“富二代”的各種風(fēng)波——對(duì)大部分民營(yíng)企業(yè)來說,，成功地發(fā)展為穩(wěn)健的大型企業(yè)的是個(gè)難題,，大量民營(yíng)企業(yè)只能維持小規(guī)模運(yùn)營(yíng)。我們不禁要問：“為何大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)僅能維系幾年的生命,，而一些民營(yíng)企業(yè)可以克服重重挑戰(zhàn),，最終成長(zhǎng)為大而強(qiáng)的企業(yè)？”

這個(gè)問題的答案,，可能是外部競(jìng)爭(zhēng)的激烈或者一次決策的失誤,，但追本溯源，根深蒂固的家族管理模式背后所隱藏的“家文化”是一把雙刃劍,，它在創(chuàng)業(yè)期讓人以血緣,、地緣凝聚在一起，將家族利益和企業(yè)利益高度一致,，使自己的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,。但是當(dāng)企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期跨入擴(kuò)大市場(chǎng)地位的階段時(shí),，大部分企業(yè)都無(wú)法跨越“家文化的負(fù)面力量”這道門檻而遭遇發(fā)展瓶頸,，企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)一些列問題，進(jìn)而影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)萎縮甚至一蹶不振,。

下面的圖表，對(duì)民營(yíng)企業(yè)家文化的特點(diǎn),、正面影響,、負(fù)面影響，以及負(fù)面影響的一些管理表現(xiàn)做了簡(jiǎn)要梳理。

在上表,，我們可以看到“人情”是家文化的一個(gè)突出特點(diǎn),。作為一種社會(huì)規(guī)范，“人情”要求人們對(duì)待熟人要保持和諧關(guān)系以及互利互惠,。根據(jù)制度原則,，企業(yè)中有人違反了制度就需要受到批評(píng)或懲罰。然而,，由于顧及關(guān)系,，講究人情，員工（尤其是老員工）就會(huì)犧牲制度,，表現(xiàn)為遇到?jīng)_突時(shí)保持沉默或者息事寧人,。

“關(guān)系”是家文化的另一個(gè)主要特征，既是結(jié)合“家”最主要的紐帶,，又是“家”處理問題的基本原則,。人們?cè)谔幚韱栴}時(shí)往往根據(jù)自己與對(duì)方的關(guān)系遠(yuǎn)近來決定處理的方式，也就是“差序格局”,。在對(duì)某民營(yíng)企業(yè)的問卷調(diào)研時(shí),，51%的該企業(yè)員工認(rèn)為“靠人際關(guān)系協(xié)調(diào)工作”是企業(yè)中最常見的現(xiàn)象，任何事情都是靠臉揣的,，靠人脈不僅影響了效率更傷害了組織的整體效益,。適度和諧的人際關(guān)系有助于保持良好的工作氛圍，但是過度的人際關(guān)系導(dǎo)向卻是與“制度面前人人平等”的原則相違背的,。

人情和關(guān)系,，是家文化負(fù)面影響的兩大核心。一些民營(yíng)企業(yè)家在發(fā)展中也會(huì)意識(shí)這些負(fù)面影響,，但是囿于能力不能突破這一瓶頸,。在這種情況下，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家往往會(huì)做出兩種決策選擇,，將企業(yè)賣出或引入職業(yè)經(jīng)理人,。

第一種情況——將企業(yè)賣出，企業(yè)家獲取了最直接的經(jīng)濟(jì)效益,，但是卻將企業(yè)成員的利益完全交給了并購(gòu)方,，這時(shí)候企業(yè)成員的傷害程度大小要取決于家文化的頑固程度以及并購(gòu)方與被并購(gòu)方的文化融合情況。例如,，某民營(yíng)物流企業(yè)因家族式管理弊端日益明顯,，無(wú)法解決這一矛盾的情況下，企業(yè)家將一手創(chuàng)辦的企業(yè)賣給某外資企業(yè),，隨后收購(gòu)方對(duì)該物流企業(yè)進(jìn)行了大手筆的規(guī)范化改造,，核心是圍繞直線職能制的組織改造,，但是結(jié)果卻并不理想：一方面，由于原有管理者專業(yè)能力建設(shè)的滯后,，導(dǎo)致這種規(guī)范化異變?yōu)闄?quán)力導(dǎo)向的真正的“官僚化”,，對(duì)企業(yè)管理形成了較大的消極影響；另一方面盡管收購(gòu)方也發(fā)出了關(guān)于文化融合的倡導(dǎo),，進(jìn)行了“去家族化”的努力,，但結(jié)果卻只是“去企業(yè)家”——將企業(yè)過去的核心人物去核心化，原有企業(yè)家作為家長(zhǎng)缺失后,，固有的“關(guān)系本位”使該物流企業(yè)從“一個(gè)家族”裂變?yōu)椤岸鄠€(gè)家庭”,，如此，家文化得以延續(xù)發(fā)展,，其負(fù)面影響像一種慢性病毒,，也緩慢地在組織血液中滲透，頑固的“家文化”裂變成“小家庭文化”,，企業(yè)的利益被一個(gè)個(gè)區(qū)域利益分割,，員工在喪失“家里人”身份之后，產(chǎn)生了“只對(duì)自己負(fù)責(zé)”的心態(tài),，進(jìn)而導(dǎo)致了諸多文化劣勢(shì)和問題,，在大量的投入看不到回報(bào)的情況下，該物流企業(yè)被再次出賣,。

第二種情況——引入職業(yè)經(jīng)理人,。人才始終是制約我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵問題，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)所遇到的困難不是缺乏為之服務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人群體,，而是血緣關(guān)系以外的“低信任度”——企業(yè)缺乏信任他人的土壤,。大部分民營(yíng)企業(yè)中，信任只存在“關(guān)系”之中,，這種“關(guān)系”形成了一種很難逾越的隔閡,。信任度的高低依據(jù)內(nèi)部成員之間存在的血緣、親緣,、友緣,、學(xué)緣、地緣等關(guān)系的親密程度進(jìn)行取舍,。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（核心圈）由創(chuàng)業(yè)者及其繼承人組成,重要崗位由血緣,、親緣關(guān)系的近親組成,一般崗位由遠(yuǎn)親和朋友組成。

家文化的負(fù)面作用很容易讓企業(yè)家滋生圈子心理,，不自覺地排斥新文化,、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入,，對(duì)外部經(jīng)理人存在著理所當(dāng)然的排斥情緒，職業(yè)經(jīng)理人出走企業(yè)或被卸磨殺驢的事件屢見不鮮，與非自己人成為文化共同體必然要經(jīng)歷一個(gè)磨合的過程,，與職業(yè)經(jīng)理人的信任文化融合是民營(yíng)企業(yè)在快速發(fā)展階段的瓶頸,，這一制約被有效突破之后，民企會(huì)有更大的發(fā)展,。

家文化的負(fù)面作用阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,。民營(yíng)企業(yè)要跟上時(shí)代的步伐，就要在進(jìn)行管理創(chuàng)新的同時(shí),，進(jìn)行文化創(chuàng)新,，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入企業(yè)文化之中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。為此,，民營(yíng)企業(yè)必須從自身的實(shí)際出發(fā)，重構(gòu)企業(yè)文化,。而在重構(gòu)企業(yè)文化之時(shí),，家文化的正面引導(dǎo)以及與職業(yè)經(jīng)理人文化的融合是值得每個(gè)民營(yíng)企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。